Jenseits von Zahlen: Warum wir Wirkung gern berechnen und ungern umsetzen

Das Problem

Wirkungsorientierung ist zum neuen Buzzword geworden. Alle sind dafür, kaum jemand ändert aber sein Verhalten. Genau da lohnt sich der Blick: nicht auf die Methoden, sondern auf das System, das Wirkung fordert und gleichzeitig verhindert.

Organisationen im öffentlichen Sektor haben keinen simplen Erfolgsmaßstab wie Gewinn. Sie müssen gleichzeitig effizient, gerecht, bürgernah und innovationsfreundlich sein. Solange jedoch niemand offen sagt, welcher Wert im Zweifel Vorrang hat, bleibt Wirkung ein Papiertiger. Dann gelten Integrationsmaßnahmen als erfolgreich, wenn Plätze belegt und Berichte fristgerecht eingereicht werden. Digitalisierungsinitiativen bilanzieren beschaffte Hardware und verausgabte Mittel, während offenbleibt, ob sich tatsächlich etwas verbessert hat.

Gemessen wird vor allem, was leicht zählbar und abrechenbar ist. Veränderungen im Verhalten und in der Zusammenarbeit bleiben dagegen oft ein blinder Fleck. „Statt wirkungsorientiert zu agieren, wird häufig nach ‚Schema F‘ verfahren – mit Fokus auf korrekte Durchführung, nicht auf das bestmögliche Ergebnis“, stellen Steffen et al. (2025) im NEGZ-Paper fest.

Hinzu kommt: Mehr Kennzahlen bedeuten nicht automatisch mehr Steuerung. Seit den 1990er-Jahren wurden weltweit Zielsysteme, Wirkungsindikatoren und Dashboards eingeführt. Doch aus Zahlen wird selten Führung. Entscheidungen fallen weiterhin in Haushaltsverhandlungen, Ressortabstimmungen oder der stillen Praxis von Behörden. Wirkungsinformationen werden erhoben, aber selten genutzt, um Projekte zu beenden oder Prioritäten zu verändern. Stattdessen dienen sie häufig der Legitimation. Denn Wirkung ist keine reine Messfrage. Wer entscheidet eigentlich, was Wirkung bedeutet? Ist eine Bildungsreform erfolgreich, wenn PISA-Werte steigen oder Schulabbruchquoten zurückgehen? Diese Fragen sind normativ. Sie berühren Werte, Interessen und Macht.

Die Wissenschaft

Die Forschung beschäftigt sich seit Jahren mit diesem Spannungsfeld. Moore beschrieb bereits 1995 die Erzeugung von „Public Value“ als zentrale Aufgabe staatlicher Steuerung. Auch Schedler und Proeller (2011) zeigten früh, dass wirkungsorientierte Steuerung mehr sein muss als reine Input- und Budgetlogik. Aktuelle Arbeiten von Steffen et al. (2025) sowie Studien von Weiß (2022) sowie Brandtner et al. (2013) machen deutlich: Wirkungsinformationen werden zwar zunehmend erhoben, führen aber oft nicht zu veränderten Entscheidungen. Wirkung wird dokumentiert, aber selten konsequent gesteuert.

Daraus ergibt sich ein Dreiklang echter Wirkorientierung:

• Normativ: Was gilt überhaupt als „gute Wirkung“ und für wen?
• Strategisch: Wo sollen begrenzte Ressourcen tatsächlich Wirkung entfalten?
• Operativ: Haben Teams und Führungsstrukturen überhaupt die Voraussetzungen, um Wirkung zu erzeugen und daraus zu lernen?

 Wirkungsorientierung ist damit keine reine Reporting-Aufgabe. Sie ist eine Führungs- und Lernaufgabe.

Die Praxis

Für Organisationen im öffentlichen Sektor lassen sich ein paar praktikable Prinzipien formulieren: weniger messen, mehr entscheiden. Statt zahlreicher Indikatoren lieber wenige Kennzahlen, die tatsächlich Einfluss auf Ressourcen und Prioritäten haben. Wirkung sollte Teil regulärer Führungsrunden sein. Die zentrale Frage darf nicht nur lauten „Was haben wir gemacht?“, sondern „Was hat sich für wen verändert?“ Ebenso wichtig: Projekte und Programme mit geringer oder negativer Wirkung müssen beendet oder radikal umgebaut werden dürfen. Gleichzeitig gilt es, Komplexität anzuerkennen, ohne Verantwortung abzugeben. Wirkung in öffentlichen Systemen ist selten linear und oft nur plausibel erklärbar. Aber: Komplexität ist kein Freibrief für Beliebigkeit.

Wenn Verwaltung Wirkung ernst nimmt, muss sie aufhören, sie lediglich zu behaupten oder zu performen. Wirkungsorientierung ist kein Reporting-Projekt, sondern ein Zumutungsprogramm – für die Politik, Verwaltung, Führung gleichermaßen.

Katherina Orlinska, Principal Consultant, Practice Head bei der Transformationsberatung HRpepper, Berlin

Literatur

Brandtner, C. / Kinschner, M. / Polzer, T. (2013): „Unternehmen Österreich?“ Wirkungsorientierung am Grat zwischen Technokratie und Demokratie, in: Momentum Quarterly, 2 (4), 208-230

Moore, M. H. (1995): Creating public value: Strategic management in government, Cambridge/MA

Schedler, K. / Proeller, I. (2011): New Public Management, 5. Aufl., Stuttgart

Steffen, A. / Janze, J. / Köhl, S. (2025): Mehr Transparenz und Kompetenz für mehr Transformation, NEGZ-Impulspapier; https://negz.org/wp-content/uploads/2025/12/NEGZ_Mehr-Transparenz-und-Kompetenz-fuer-mehr-Transformation_2025.pdf

Weiß, J. (2022): Viele Ziele, aber wenig Steuerung? Zur Perspektive der Ergebnis- und Wirkungsorientierung im kommunalen Verwaltungsmanagement, in: Verwaltung & Management, 28 (1), 21-26