„KI-Kompetenzen dynamisch weiterentwickeln“

KI, neue Kompetenzanforderungen, globale Führung und nachhaltiges Wachstum verändern auch bei TÜV Rheinland die Arbeitswelt. Für Katharina Baran, Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektorin der TÜV Rheinland AG, ist entscheidend, Mitarbeitende frühzeitig einzubinden, sie zu befähigen und Veränderungen gemeinsam mit ihnen zu gestalten. Engagement der Mitarbeitenden, Führung und Qualifizierung sind für sie zentrale Erfolgsfaktoren für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen.

Katharina Baran ist seit Oktober 2023 Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektorin der TÜV Rheinland AG und verantwortet dort sowohl den Personal- als auch den Rechtsbereich. Sie studierte Diplom-Pädagogik in Düsseldorf und begann ihre berufliche Laufbahn 2006 im Metro-Konzern. 2011 wechselte sie in die Aufzugsparte des Thyssenkrupp-Konzerns. 2017 wurde Baran Geschäftsführerin und CHRO für die Region Europe Africa. Zusätzlich war sie Arbeitsdirektorin und für Legal sowie Health & Safety verantwortlich. Im Zuge der Verselbstständigung von TK Elevator aus dem Thyssenkrupp-Konzern gestaltete sie als CHRO die HR-seitige Transformation der Region Europe Africa.

Frau Baran, vor Kurzem ging es in einem Interview mit einem Sachverständigen von TÜV Rheinland um Geruchserkennung und darum, welche Rolle KI in seinem Beruf spielt. Wie stark verändern sich bei Ihnen Berufsbilder?

Katharina Baran KI wird unsere Arbeit verändern. Sie ermöglicht uns, Informationen schneller zu sichten, auf mehr Wissen zuzugreifen und unsere Sachverständigen zu unterstützen – etwa bei der Identifizierung von Schäden und der Erstellung der entsprechenden Gutachten. Was dabei nie wegfällt, ist die fachliche Verantwortung beim Menschen. Die Kompetenz und Expertise unserer Mitarbeitenden sind bei TÜV Rheinland unser wichtigstes Gut, ebenso wie ihr unabhängiges Urteils- und Einschätzungsvermögen sowie ihr Kontextverständnis. Auch für unsere Kunden ist KI ein relevantes Zukunftsthema. Als TIC-Unternehmen verstehen wir uns hier als Innovationsbegleiter. In China haben wir bereits seit 2020 einen Innovation Hub in Shanghai etabliert, nun eröffnen wir einen weiteren in Shenzhen. Hier sollen Prüfmethoden für neueste Produkte mit KI-unterstützten Funktionen entwickelt werden, zum Beispiel Smart Cockpits, Mensch-Maschine-Interaktion, Display-Technologien und Akustiklösungen.

“KI ermöglicht uns, Informationen schneller zu sichten, auf mehr Wissen zuzugreifen und unsere Sachverständigen zu unterstützen. (...) Was dabei nie wegfällt, ist die fachliche Verantwortung beim Menschen.”

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Wie fassen Sie das Thema Befähigung an?

Baran Zunächst schaffen wir einen Rahmen, damit KI-Bedarfe sichtbar werden können. Dabei fördern wir einen proaktiven und verantwortungsvollen Umgang mit KI nach dem Grundsatz „Freedom within the Frame“. Unsere Teams bringen Use Cases und Lernbedarfe über einen pragmatischen Bottom-up-Ansatz aktiv ein. Zusätzlich definieren wir auch aus Konzernsicht wichtige Handlungsfelder und Kompetenzbedarfe. Die strategische Richtung wird dabei durch eine klare KI-Strategie, Governance-Standards und die Einhaltung regulatorischer Anforderungen zentral vorgegeben. So gelingt es uns, Impulse aus den Teams mit einer klaren strategischen Steuerung zu verbinden und KI sowohl wirksam als auch verantwortungsvoll im Unternehmen zu verankern. 

Ein interdisziplinäres AI Governance Office, das unter anderem aus HR, Legal, IT und Fachbereichen besteht, begleitet den Prozess. Inzwischen haben wir mehr als 200 Use Cases identifiziert und bewertet. Wir haben hierbei vor allem eines gelernt: Nicht jeder Use Case ist am Ende auch tatsächlich sinnvoll. Diese Lernerfahrung war für uns besonders wichtig, um herauszufinden, was für unser Geschäft und unsere Mitarbeitenden einen Unterschied macht.

Von neugierig-abwartend bis positiv

Das Thema KI kann in Unternehmen Ängste auslösen. Wie ist bei Ihnen die Haltung der Beschäftigten?

Baran Ich würde die Stimmung zu KI bei TÜV Rheinland als neugierig-abwartend bis positiv beschreiben. Die Bereitschaft, sich mit neuen KI-Tools auseinanderzusetzen und deren Potenziale für die eigene Arbeit zu erkunden, ist merkbar vorhanden. Dazu haben unsere frühzeitigen Qualifizierungs- und Befähigungsmaßnahmen ebenso beigetragen wie die positive Geschäftsentwicklung. KI wird uns in den kommenden Jahren intensiv beschäftigen – sowohl intern als auch bei unseren Kunden. Dabei begleiten wir Unternehmen zum einen bei der sicheren und verantwortungsvollen Nutzung von KI in ihren Geschäftsprozessen und entwickeln zum anderen eigene KI-gestützte Lösungen, mit denen wir unser Leistungsportfolio gezielt erweitern, beispielsweise im Bereich Cybersecurity. Innerhalb unserer eigenen Organisation sehen wir weltweit darüber hinaus in transaktionalen Bereichen erhebliches Potenzial für Effizienz- und Qualitätssteigerungen.

Lassen Sie uns den angesprochenen Aspekt Befähigung weiter vertiefen.

Baran Unser Ziel ist es, Kompetenzen mit derselben Dynamik weiterzuentwickeln wie die Technologie selbst. Starre jährliche Bedarfsanalysen können den sich schnell verändernden Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Wir verknüpfen daher einen systematischen Ansatz, um die erforderlichen Kompetenzen gezielt aufzubauen, mit einem flexiblen und pragmatischen. Eine große Rolle spielt dabei, welche neuen Aufgaben es künftig geben wird. Wir haben zum Beispiel geprüft, welche Rollen wir künftig für den Einsatz von KI brauchen. Dabei haben wir zum Start elf neue Rollen festgelegt, etwa KI-Koordinatoren, KI-Engineers und KI-Architekten.

“Unser Ziel ist es, Kompetenzen mit derselben Dynamik weiterzuentwickeln wie die Technologie selbst.”

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Gleichzeitig arbeiten wir daran, zu identifizieren, welche Rollen und Zielgruppen künftig gezieltes Upskilling benötigen. Denn wir sind sicher, dass Künstliche Intelligenz in vielen Funktionen schrittweise zu einem integralen Bestandteil der täglichen Arbeit werden wird und sich Kompetenzen verändern. Dazu gehören neben einem grundlegenden technischen Verständnis von KI insbesondere Anpassungsfähigkeit, kritisches Denken und die Entscheidungsfähigkeit in komplexen Situationen. Einen wichtigen Beitrag leistet dabei auch unsere hauseigene TÜV Rheinland Akademie mit ihrem breiten KI-Trainingsportfolio.

Navigatoren als Multiplikatoren

Was hat es mit den AI-Navigatoren und Enablement-Formaten auf sich, die in der HR-Community als Leuchttürme gelobt werden?

Baran Um KI nachhaltig zu verankern, haben wir bereits vor zwei Jahren ein umfassendes dreistufiges Enablement-Programm für Mitarbeitende und Führungskräfte aufgebaut. Dadurch wissen wir heute besser, wo Unterstützungsbedarfe bestehen, und können gezielt darauf reagieren. Unser Ansatz ist pragmatisch und mehrstufig. Für alle Mitarbeitenden stehen E‑Learnings in sieben Sprachen sowie Expertenformate über SAP SuccessFactors zur Verfügung. Mehr als 34 000 absolvierte Kurse in über 50 Ländern zeigen die hohe Akzeptanz. Unsere rund 2500 Führungskräfte qualifizieren wir zusätzlich in interaktiven Formaten zu den Auswirkungen von KI auf Führung, Entscheidungsfindung und zu ihren neuen Verantwortlichkeiten. Für unsere Topführungskräfte gibt es außerdem AI-Symposien mit externen Unternehmen und Partnern, um von deren Erfahrungen zu lernen.

“Unser Ziel ist es, ein globales Netzwerk von AI-Navigatoren aufzubauen, das bei uns die Verbreitung von KI-Kompetenz unterstützt und in allen 50 Ländern verankert ist. Auf einen AI-Navigator kommen rund 300 Mitarbeitende.”

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Ergänzend implementieren wir derzeit unser AI-Navigator-Programm. AI-Navigatoren sind unsere eigenen Mitarbeitenden, die als Multiplikatoren für KI-Fragestellungen und Anwendungen fungieren. In einer sechswöchigen Learning Journey werden aktuell 150 Teilnehmende aus mehr als 25 Ländern befähigt, KI-Potenziale zu erkennen, Anwendungsfälle weiterzuentwickeln und Business-Anforderungen mit Governance- und Compliance-Vorgaben zu verbinden. Unser Ziel ist es, ein globales Netzwerk von AI-Navigatoren aufzubauen, das bei uns die Verbreitung von KI-Kompetenz unterstützt und in allen 50 Ländern verankert ist. Auf einen AI-Navigator kommen rund 300 Mitarbeitende. Sie teilen Wissen, erkennen Potenziale frühzeitig, begleiten die Entwicklung passender Agenten und fördern den Transfer erfolgreicher Anwendungsfälle in die Breite der Organisation. So schaffen wir dezentrale Expertise in den Fachbereichen, erhöhen Geschwindigkeit und Qualität bei der Umsetzung von KI-Initiativen und erhalten gleichzeitig wertvolles Feedback für die Weiterentwicklung unserer KI-Aktivitäten.

Sie führen mit TÜV Rheinland ein Unternehmen, das sehr international ist. Erleben Sie, was die KI-Affinität und Nutzung von Tools angeht, starke regionale Unterschiede?

Baran Weltweit beobachten wir großes Interesse an KI, gleichzeitig unterscheiden sich die Erwartungen von Region zu Region. Mitarbeitende in Deutschland legen beispielsweise besonderen Wert auf Transparenz, Qualifizierung und die Einordnung von Chancen und Risiken. In Ländern wie China und Indien erleben wir eine ausgesprochen ausgeprägte Offenheit gegenüber neuen Technologien und eine große Bereitschaft, neue Ansätze frühzeitig zu erproben. Gleichzeitig erfolgt die Implementierung oft mit hoher Geschwindigkeit. Für mich zeigt sich gerade an diesen regionalen Unterschieden, wie wichtig internationale Führung geworden ist. Führungskräfte müssen heute verstehen, warum ein Thema in China anders diskutiert wird als in Deutschland oder Indien, und gleichzeitig eine gemeinsame Richtung für ihre Teams schaffen.

“Weltweit beobachten wir großes Interesse an KI, gleichzeitig unterscheiden sich die Erwartungen von Region zu Region. (…) Für mich zeigt sich gerade an diesen regionalen Unterschieden, wie wichtig internationale Führung geworden ist.”

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Internationalität spielt bei der Entwicklung Ihrer Führungskräfte eine zunehmend große Rolle. So haben Sie zuletzt die Global Leadership School von TÜV Rheinland gegründet.

Baran Mit der Gründung unserer globalen Leadership School AERIS haben wir 2025 einen wichtigen Meilenstein erreicht. AERIS bündelt drei aufeinander abgestimmte Programme für Top Talents, Senior Leaders und unsere obersten Führungsebenen, die Top Executives. Dabei verbinden wir internationale Best Practices mit den Anforderungen unseres Unternehmens und arbeiten mit renommierten Business Schools wie Hult Ashridge sowie spezialisierten externen Partnern zusammen. Ein Beispiel: In diesem Jahr bringen wir 200 Topführungskräfte aus 24 Ländern für jeweils drei Tage in zwei Camps in Schweden zusammen, in dem sie sich mit den Auswirkungen von KI, geopolitischen Entwicklungen und den daraus resultierenden Anforderungen an Führung auseinandersetzen. Gleichzeitig haben wir mit AERIS eine globale Plattform geschaffen, die Führungskräfte über Länder- und Geschäftsbereichsgrenzen hinweg vernetzt und einen nachhaltigen Austausch ermöglicht, der weit über die einzelnen Programme und Präsenzformate hinaus wirkt. Denn erfolgreiche Transformation erfordert Führungsteams, die offen diskutieren, kritisch hinterfragen und Veränderungen aktiv gestalten.

“Erfolgreiche Transformation erfordert Führungsteams, die offen diskutieren, kritisch hinterfragen und Veränderungen aktiv gestalten.”

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Wirksame internationale HR-Steuerung

Sie haben mehrmals China angesprochen. Hier arbeiten für TÜV Rheinland mittlerweile mehr als 20 Prozent aller Mitarbeitenden. Insgesamt arbeiten über 60 Prozent im Ausland. Das ist für ein „urdeutsches Unternehmen“ eine ganze Menge. Wie steuern Sie in HR international wirksam?

Baran Unser HR-Modell basiert auf drei Säulen: Business HR, regionale und lokale HR-Organisation sowie eine zentrale HR-Competence-Center-Organisation. Gemeinsam definieren wir die HR-Strategie, bündeln Anforderungen aus Regionen und Geschäftsbereichen und entwickeln daraus globale HR-Produkte, Initiativen und Leitlinien. Die globale HR-Business-Partner-Organisation in unseren vier Geschäftsbereichen treibt strategische und zukunftsorientierte HR-Themen voran. Dabei ist es entscheidend, HR-Konzepte global konsistent zu gestalten, damit Führungskräfte weltweit auf gemeinsame Standards zurückgreifen können.

Für unsere Geschäftsbereiche haben wir spezialisierte HR-Lösungen entwickelt, beispielsweise für Talent- und Performance-Prozesse. Gleichzeitig verfolgen wir in Bereichen wie Organisationsentwicklung, People Intelligence und Talent Acquisition weltweit einheitliche Standards. Ein weiterer Schwerpunkt liegt aktuell auf der Frage, wie wir unsere Organisation und unsere Mitarbeitenden auf zukünftige Anforderungen ausrichten. Dabei beschäftigen wir uns intensiv mit der Frage, welche Kompetenzen künftig entscheidend für unser Geschäft sein werden und wie wir die dafür benötigten Talente gewinnen, entwickeln und langfristig binden. Vor diesem Hintergrund kommt Märkten wie China eine besondere Bedeutung zu, sowohl als Innovationsstandort als auch als Quelle digitaler und KI-bezogener Kompetenzen.

“Eine wesentliche Grundlage unserer globalen Governance ist die Standardisierung und Digitalisierung unserer HR-Prozesse.”

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Eine wesentliche Grundlage unserer globalen Governance ist die Standardisierung und Digitalisierung unserer HR-Prozesse. Bereits heute läuft der Großteil unserer HR-Kernprozesse standardisiert und automatisiert über SuccessFactors, etwa in den Bereichen Recruiting, Onboarding und Learning. Dadurch können wir auch HR-Kennzahlen systemgestützt und kontinuierlich messen und unsere Arbeit datenbasierter steuern.

Was ist nötig, damit die HR Business Partner strategisch einwirken können?

Baran Der Aufbau einer wirksamen globalen HR-Business-Partner-Organisation ist aus meiner Sicht eine der zentralen Aufgaben moderner HR-Führung. Entscheidend für ihren Erfolg ist die Fähigkeit, als strategische Partner des Geschäfts zu agieren. Das bedeutet, gemeinsam mit Führungskräften die zukünftigen Kompetenz- und Personalbedarfe zu planen und Antworten auf die Anforderungen der kommenden Jahre zu entwickeln – und nicht auf operative Einzelfragen fokussiert zu sein. Bei TÜV Rheinland ist unser Business HR als Sparringspartner auf den obersten Führungsebenen etabliert und genießt dadurch hohe Akzeptanz im Geschäft. Erst wenn HR und Business eng zusammenarbeiten, lassen sich Veränderungen wirksam umsetzen und ein spürbarer Mehrwert für das Unternehmen schaffen.

Welches Ausmaß an Zentralität und Dezentralität benötigt internationale HR-Arbeit wie bei TÜV Rheinland?

Baran Die Antwort auf diese Frage hängt aus meiner Sicht immer von dem Geschäft und dem Geschäftsmodell ab. Heute bei TÜV Rheinland betrachte ich diese Frage wie folgt: Erfolgreiche HR-Arbeit benötigt gemeinsame globale Standards, gleichzeitig aber ausreichend Flexibilität, um regionale Marktgegebenheiten zu berücksichtigen. Deshalb verfolgen wir keinen zentralen oder dezentralen Ansatz, sondern einen Ansatz, der globale Konsistenz mit lokaler Wirksamkeit verbindet. Viele HR-Themen sind naturgemäß lokal geprägt. Arbeitsmärkte unterscheiden sich erheblich und erfordern unterschiedliche Ansätze bei Recruiting, Talentgewinnung und Führung.

“Erfolgreiche HR-Arbeit benötigt gemeinsame globale Standards, gleichzeitig aber ausreichend Flexibilität, um regionale Marktgegebenheiten zu berücksichtigen.”

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Deshalb ist es wichtig, Entscheidungen dort treffen zu können, wo die Markt- und Geschäftsrealität am besten verstanden wird. Gleichzeitig gibt es Bereiche, in denen eine globale Steuerung entscheidend ist. Das gilt insbesondere für unsere Topführungskräfte, die etwa ein Prozent unserer Belegschaft ausmachen. Für diese Zielgruppe stellen wir weltweit einheitliche Standards in der Entwicklung, Nachfolgeplanung und den Vergütungsstrategien sicher. Unterstützt wird dies durch globale Plattformen wie SuccessFactors, ausgerollt für circa 29 000 Mitarbeitende in rund 50 Ländern, sowie einen konzernweiten HR-Produktkatalog.

Die Mitarbeitenden befragen

Eine wichtige Rolle bei TÜV Rheinland spielen Befragungen der Mitarbeitenden, etwa in Form von Pulse Checks oder dem zuletzt global durchgeführten Format „Together 2.0“. Was zeigt diese an signifikanten Ergebnissen, wenn Sie etwa regional oder lokal differenzieren?

Baran Wir haben bei der globalen Befragung sehr gute Werte erzielt, sowohl insgesamt als auch im Vergleich zum externen Benchmark. Besonders wichtig war für uns, dass wir eine sehr hohe Beteiligungsquote hatten und 93 Prozent aller befragten Kolleginnen und Kollegen Kommentare abgegeben haben. Für uns ist das ein starkes Signal für Engagement und den Wunsch, die Weiterentwicklung des Unternehmens aktiv mitzugestalten und die eigene Stimme zu nutzen. Reputation und Integrität sind zentrale Bestandteile unserer Unternehmenskultur.

“Für uns ist das ein starkes Signal für Engagement und den Wunsch, die Weiterentwicklung des Unternehmens aktiv mitzugestalten und die eigene Stimme zu nutzen.”

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Deshalb haben wir in der Befragung gezielt Fragen zu Compliance, Sicherheit und verantwortungsvollem Handeln integriert. Mit Zustimmungswerten von jeweils über 88 Prozent erzielten diese Themen die besten Ergebnisse der gesamten Befragung. Bemerkenswert ist dabei die hohe Konsistenz über Regionen und Länder hinweg. Insgesamt haben wir deutlich weniger regionale Unterschiede gesehen als ursprünglich erwartet.

Bei Befragungen der Mitarbeitenden ist Ihnen der Follow-up-Prozess ganz wichtig.

Baran Das ist aus meiner Sicht sogar der wichtigste Teil einer Mitarbeitendenbefragung. Der Follow-up-Prozess darf keine reine Reporting- oder Analyseübung sein, sondern muss konkrete Veränderungen ermöglichen. Deshalb arbeiten wir mit dem Prinzip des „Circle of Influence“. Es schafft Klarheit darüber, welche Themen im eigenen Verantwortungsbereich liegen und welche auf einer anderen Ebene entschieden oder gesteuert werden. Jede Führungskraft ist gefordert, die Ergebnisse für ihren Verantwortungsbereich zu reflektieren und dort Maßnahmen abzuleiten. Themen, die über den direkten Einflussbereich einer einzelnen Führungskraft hinausgehen, beispielsweise die Verfügbarkeit von IT-Tools oder strategische Themen wie globale Führungs- und Nachfolgeprogramme, werden auf Geschäftsbereichs- oder Vorstandsebene adressiert.

“Der Follow-up-Prozess darf keine reine Reporting- oder Analyseübung sein, sondern muss konkrete Veränderungen ermöglichen.”

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Gleichzeitig richten wir besondere Aufmerksamkeit auf Einheiten, deren Ergebnisse auf Herausforderungen hinweisen, sei es aufgrund einer anspruchsvollen Geschäftssituation oder teambezogener Dynamiken. Wir unterstützen, gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen aus dem arbeitspsychologischen Bereich, unsere Führungskräfte und Teams dabei, Ursachen besser zu verstehen und nachhaltige Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten. Einheiten mit solchen Herausforderungen haben wir durch gezielte Pulse Checks erneut begleitet. Die Ergebnisse zeigen, dass sich 66 Prozent der Teams innerhalb von neun Monaten signifikant verbessert haben.

„Living Wage“ als Baustein von Nachhaltigkeit

Das Thema „Living Wage“ ist ein wesentlicher Baustein Ihres HR-Nachhaltigkeitsprogramms, das wiederum essenziell für Nachhaltigkeit insgesamt beim TÜV Rheinland ist. Warum ist Ihnen das Thema so wichtig?

Baran Wir möchten sicherstellen, dass unsere Mitarbeitenden weltweit ein Einkommen erhalten, das benötigt wird, um als Familie mit Partner oder Partnerin und zwei Kindern angemessen leben zu können. Nicht in allen Ländern existiert ein Mindestlohn oder dieser spiegelt teilweise nicht die tatsächlichen Lebenshaltungskosten wider. Wir verfolgen konsequent den Anspruch, unseren Beschäftigten einen Living Wage zu bezahlen und dies regelmäßig auditieren zu lassen.

“Wir betrachten Themen wie Living Wage oder HR-Nachhaltigkeit nicht als Zusatz, den man sich in guten Zeiten leistet. Für uns sind sie Teil einer zukunftsorientierten Unternehmensführung.”

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In Chile etwa liegt der von uns zugrunde gelegte Living Wage rund 60 Prozent über dem gesetzlichen Mindestlohn. Wir möchten unseren Mitarbeitenden weltweit ein Einkommen bieten, das finanzielle Sicherheit schafft und langfristige Perspektiven ermöglicht. Gerade für viele junge Mitarbeitende, die ihre Karriere bei uns in eher unterstützenden Funktionen mit niedrigerem Vergütungsniveau beginnen, ist dies ein wichtiger Faktor für die berufliche und persönliche Zukunft. Gleichzeitig treiben wir das Thema Equal Pay weltweit konsequent voran, zunächst mit Schwerpunkt auf Europa und unterstützt durch gezielte Pilotinitiativen. Dabei arbeiten wir daran, identifizierte Vergütungsunterschiede schrittweise zu schließen und die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass neue Gehaltsunterschiede gar nicht erst entstehen.

Muss ein Unternehmen sich Themen wie Living Wage oder HR-Nachhaltigkeit leisten können?

Baran Wir betrachten Themen wie Living Wage oder HR-Nachhaltigkeit nicht als Zusatz, den man sich in guten Zeiten leistet. Für uns sind sie Teil einer zukunftsorientierten Unternehmensführung. Aus diesem Grund haben wir ein strukturiertes Nachhaltigkeitsprogramm mit klaren Zielen etabliert, auch im Bereich HR und beispielsweise in den Bereichen Diversity, Equal Pay, Living Wage und Frauen in Führung. Die Umsetzung wird kontinuierlich nachverfolgt und durch eine globale Community unterstützt, die die Maßnahmen lokal begleitet und verankert.

“Gute HR-Arbeit zeigt sich nicht in Konzepten, sondern darin, dass strategische Prioritäten in wirksame Maßnahmen, klare Entscheidungen und messbare Ergebnisse übersetzt werden.”

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Erfahrungen als CHRO

Sie sind in sehr unterschiedlichen Umfeldern in oberster HR-Funktion tätig gewesen, haben Restrukturierungen und Abbau begleitet und aktuell beim TÜV Rheinland Wachstum. Was sind Ihre zentralen Learnings?

Baran Unabhängig vom Umfeld und der jeweiligen Unternehmenssituation sind aus meiner Sicht drei Faktoren entscheidend für erfolgreiche HR-Arbeit: Nähe zum Geschäft, konsequente Umsetzungsorientierung und Messbarkeit. Gute HR-Arbeit zeigt sich nicht in Konzepten, sondern darin, dass strategische Prioritäten in wirksame Maßnahmen, klare Entscheidungen und messbare Ergebnisse übersetzt werden. Meine Zeit bei Thyssenkrupp hat mich in dieser Hinsicht stark geprägt, ebenso wie die internationale Ausrichtung des Unternehmens und die gelebte Mitbestimmung. Bei TÜV Rheinland profitieren wir heute von einer sehr vertrauensvollen und konstruktiven Zusammenarbeit mit unseren Sozialpartnern. Das ist ein wichtiger Erfolgsfaktor.

“Unsere Aufgabe ist es, strategische Prioritäten frühzeitig in Workforce‑, Kompetenz- und Talentstrategien zu übersetzen.”

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HR trägt eine zentrale Verantwortung für die Gestaltung leistungsfähiger Organisationsstrukturen, sowohl bei Wachstum als auch bei Veränderungen. Neue Geschäftsfelder können nur entwickelt werden, wenn die erforderlichen Kompetenzen rechtzeitig verfügbar sind. In Saudi-Arabien beispielsweise sind wir innerhalb von nur zwei Jahren um rund 500 Mitarbeitende gewachsen. Eine solche Dynamik stellt nicht nur hohe Anforderungen an Recruiting und Onboarding, sondern vor allem an den Aufbau einer skalierbaren Organisation, wirksamer Führungsstrukturen und einer Unternehmenskultur, die nachhaltiges Wachstum ermöglicht. Unsere Aufgabe ist es, strategische Prioritäten frühzeitig in Workforce‑, Kompetenz- und Talentstrategien zu übersetzen.

Die Stimmung in vielen deutschen Unternehmen ist schlecht, Ihrem geht es gut. Wie wirken sich Stimmungen auf die HR-Arbeit aus, wie nehmen Sie solche auf?

Baran HR hat aus meiner Sicht die Aufgabe, in die Organisation zu gehen, nah dran zu sein und Stimmungen bei den Mitarbeitenden wahrzunehmen und aufzugreifen. Wir verfügen in HR über ein starkes globales Netzwerk, das genau dies ermöglicht. Regelmäßige Strategieprozesse, Town Halls sowie der enge Austausch in unserem globalen HR-Leadership-Team schaffen die Grundlage, um Bedarfe frühzeitig zu erkennen und unsere HR-Strategie konsequent an den Anforderungen des Geschäfts auszurichten.

“HR hat aus meiner Sicht die Aufgabe, in die Organisation zu gehen, nah dran zu sein und Stimmungen bei den Mitarbeitenden wahrzunehmen und aufzugreifen.”

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Für mich persönlich ist dabei Nahbarkeit ein entscheidender Erfolgsfaktor. Als CHRO ist es wichtig, regelmäßig vor Ort zu sein, den direkten Austausch mit Mitarbeitenden und Führungskräften zu suchen und ein Verständnis für die unterschiedlichen Perspektiven in unseren Märkten zu entwickeln. Ebenso wertvoll ist der Austausch mit anderen CHROs und Unternehmen. Gerade bei Zukunftsthemen wie KI können wir viel voneinander lernen. Mich interessiert etwa besonders, wie sich Arbeitsmodelle und die Rolle der Führungskraft verändern, wenn Menschen und KI-Systeme gemeinsam arbeiten.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Christian Lorenz und Rainer Spies.