„Klare, verbindliche und faire Ansagen“

Das Projekt ist gigantisch, die Kosten hoch: Die SHS – Stahl-Holding-Saar setzt auf Dekarbonisierung. Der Preis: weniger und andere Arbeitsplätze. Joerg Disteldorf erklärt, wie er den Umbruch gestaltet und welche Perspektiven er den rund 13 000 Mitarbeitenden anbietet, um in der neuen, grünen Welt des Stahls anzukommen.

Dipl.-Kaufmann Joerg Disteldorf kam nach einer Station bei einer Unternehmensberatung 2003 zur Dillinger Hütte und war dort in der Personalabteilung tätig. 2015 wurde er in Personalunion Leiter des Bereichs Personal und Soziales der Saarstahl AG sowie der AG der Dillinger Hütte. Seit 2020 ist er Personalvorstand der Saarstahl AG sowie der Dillinger Hütte und Mitglied der Geschäftsführung der SHS – Stahl-Holding-Saar GmbH & Co. KGaA (SHS) mit Sitz in Dillingen, einer Stadt im Landkreis Saarlouis. Disteldorf ist Mitglied der IG Metall.

Herr Disteldorf, Sie haben eine Fülle von Positionen: Sowohl bei Dillinger als auch bei Saarstahl verantworten Sie den HR-Bereich, außerdem sind Sie in der Geschäftsführung der SHS. Hat Ihr Tag mehr als 24 Stunden?

Joerg Disteldorf Ich fange früh an, erst mal mit einem Kaffee, dann habe ich Ruhe, um mich den Mails zu widmen, bis die Besprechungen und der Büroalltag beginnen. Es ist schon viel.

Als Arbeitsdirektor verantworten Sie den Bereich Personal und Soziales. Hier müssen Sie sowohl die Interessen des Unternehmens als auch der Mitbestimmung wahren. Wie schaffen Sie diese Quadratur des Kreises?

Disteldorf Es ist klar, dass es unterschiedliche Ansichten gibt, aber es ist möglich, diese in einen Konsens zu überführen. Wir verstehen uns hier als Gemeinschaft und sind in letzter Konsequenz alle dem Unternehmen verpflichtet. Es zeigen sich zahlreiche Themenstellungen, in denen es beiderseits identische Ziele gibt, Chancen- versus Problemorientierung. Wenn das Unternehmen gesund ist, geht es uns allen gut. Und die Stahlindustrie kann nur eine Zukunft haben, wenn sie sich dem Wandel stellt.

“Wir verstehen uns hier als Gemeinschaft und sind in letzter Konsequenz alle dem Unternehmen verpflichtet.”

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Das Power4Steel-Projekt wird als das größte Dekarbonisierungsprojekt Europas bezeichnet. Die Transformation erfordert tiefgreifende Veränderungen in der Produktion. Wie stellen Sie sicher, dass die Belegschaft in diesen Prozess eingebunden wird?

Disteldorf Wir setzen hier das größte Dekarbonisierungsprojekt Europas um, für das wir Milliarden investieren und dankenswerterweise Unterstützung bekommen. Dennoch sind auf der anderen Seite Sparmaßnahmen nötig. In dieser Situation ist eine absolut transparente Kommunikation über alle Kanäle hinweg nötig. 

Unsere Aufgabe ist es, Akzeptanz und Verständnis für die Notwendigkeit der Transformation herzustellen. Das, glaube ich, haben wir auch ganz gut hinbekommen, indem wir den Weg transparent skizzieren, den wir gehen wollen. Da sind auch der Betriebsrat und die IG Metall hilfreich und maßgeblich beteiligt. So erreichten wir Tausende von Menschen bei Großveranstaltungen. Wir müssen aber über diese Ebene hinaussehen und die persönlichen und individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden verstehen.

Transparenz und Offenheit

 Wie sieht diese transparente Kommunikation aus?

Disteldorf Wir sind an bestimmte Vorgaben gebunden, wann wir welche Information veröffentlichen, aber die große Linie kommunizieren wir offen, also die Dekarbonisierung, die Transformation und ihre Folgen für die Arbeitsplätze. Wir haben eine Mitarbeiterzeitschrift, eine Mitarbeiter-App und nutzen die sozialen Medien. Gemeinsam mit der Mitbestimmung intensiv vorbereitete Betriebsversammlungen, Multichannel-Kommunikationen, Schulungen und Besichtigungen mit konsequenten und einheitlichen Botschaften, eingängig formuliert und zielgruppengerecht aufbereitet, tragen hierzu auch bei. Wir müssen uns die Akzeptanz der Belegschaft erarbeiten, aber ich glaube, die grundsätzliche Notwendigkeit der Transformation wird nicht bezweifelt.

“Wir müssen uns die Akzeptanz der Belegschaft erarbeiten, aber ich glaube, die grundsätzliche Notwendigkeit der Transformation wird nicht bezweifelt.”

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Dekarbonisierung erfordert einen enormen Umbau. Was genau wollen Sie umsetzen?

Disteldorf Bisher haben wir eine Kokerei und einen Hochofen, das sind die Orte, an denen viel CO₂ emittiert wird. Diese werden durch eine Direktreduktionsanlage ersetzt, die optimalerweise mit Wasserstoff läuft. Dann folgt das eigentliche Stahlwerk, in dem das Material zu „Knüppeln“ und zu Brammen gegossen wird. Anschließend folgt das Walzwerk, in dem das Endprodukt entsteht. Für die Stellen im Stahlwerk und im Walzwerk ist es grundsätzlich erst mal egal, wie grün die vorherigen Stationen sind, hier bleiben die Arbeitsplätze weitestgehend unverändert.

Welche konkreten Instrumente nutzen Sie, um die Mitarbeitenden mitzunehmen, wenn sich ihr Arbeitsplatz so stark verändert?

Disteldorf Wir haben ein komplettes Maßnahmenpaket für die Mitarbeitenden entwickelt. Das ist kein Alleinstellungsmerkmal, sondern erprobtes Vorgehen. Wir arbeiten mit allen arbeitsmarktpolitischen Instrumenten. Wir nutzen etwa das Qualifizierungsgeld und das Qualifizierungschancengesetz für diejenigen, die in eine andere Funktion kommen. Wir bieten als alternative Arbeitsplätze nicht nur IT-Jobs, sondern viele gleichwertige Tätigkeiten in unseren Werken. Nicht nur hoch Qualifizierte, auch Angelernte können dort arbeiten. Wenn andere Qualifikationen gefordert sind, haben wir die Möglichkeit, entsprechend zu qualifizieren oder gar für ein neues Berufsbild innerbetrieblich umzuschulen. Auch die natürliche Fluktuation kommt uns entgegen. Viele Babyboomer gehen jetzt in Rente. Bis 2030 wird es über 600 natürliche Altersabgänge geben. Gleichzeitig ergibt sich ein neues Level an Anforderungen hinsichtlich des Wissenstransfers, dem gleichermaßen begegnet wird.

“Bis 2030 wird es über 600 natürliche Altersabgänge geben. Gleichzeitig ergibt sich ein neues Level an Anforderungen hinsichtlich des Wissenstransfers, dem gleichermaßen begegnet wird.”

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Positives Meinungsbild

Sprechen wir über Performance-Management. Wie ist bei Saarstahl Leistung kulturell verankert, und was sind die konkreten Instrumente des HR-Bereichs dafür?

Disteldorf Wir haben in der Produktionskette ganz eindeutige KPIs wie Liefertreue, Qualität und Menge. Es gibt Budgets, die werden auf die Abteilungen heruntergebrochen. Damit ist klar, was jede Abteilung tun muss, um das Ziel zu erreichen. Das hat durch die Transformation jetzt noch mal Fahrt aufgenommen. Verzögerungen bei einer Großbaustelle kosten Millionen. Daher kommt es darauf an, dass die Zielerreichung verfolgt wird.

Wie gehen Sie mit Widerständen oder Kritik innerhalb der Belegschaft um, wenn HR-Maßnahmen auf Skepsis stoßen?

Disteldorf Zunächst muss klar sein, dass es keine hundertprozentige Zufriedenheit geben kann. Selbst wenn man etwas Positives vermeldet, gibt es immer jemanden, der noch mehr erwartet. Wenn man in eine Betriebsversammlung geht, muss man daher die Erwartungshaltung richtig justieren. Ist die Belegschaft unzufrieden, gibt es mehr Gegrummel. Wir haben aber gute Ohren, über Führungskräfte, Betriebsräte dringt einiges durch. So weiß ich, dass das Meinungsbild eher positiv ist. Aber generell müssen wir kritikfähig bleiben, auch im Vorstand. Es kann ja durchaus passieren, dass wir ein Jahr später denken, das hätten wir auch anders machen können. Daher ist auch die konstruktive Kritik der Belegschaft sehr wichtig. Was man nicht machen sollte: in seiner Meinung schwanken. Je nach Maßnahme ist es zwar menschlich, dass es Widerstand gibt, etwa beim Thema Kurzarbeit oder bei den Kosten. Dann erwarte ich auch nicht, dass alle hurra schreien. Eine gute, zeitlich abgestimmte Kommunikation ist immens wichtig, um die Diskussion zu versachlichen. Wir sind hierbei aber an die Gremien gebunden und können nichts öffentlich machen, was dort noch nicht verabschiedet wurde.

“Ich weiß über Führungskräfte und Betriebsräte, dass das Meinungsbild eher positiv ist. Aber generell müssen wir kritikfähig bleiben, auch im Vorstand. (...) Aber auch eine konstruktive Kritik der Belegschaft sehr wichtig.”

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Sie werden 570 Arbeitsplätze abbauen und haben dafür einen Transfertarifvertrag ausgehandelt. Wie schwer war es, zu diesem Kompromiss zu kommen?

Disteldorf Das war sehr schwer, zu der Zeit war mein Arbeitstag noch intensiver. Es geht letztlich um Menschen, und ich glaube, dass man klar rüberbringen muss, dass die Alternativen vielleicht noch viel schlimmer gewesen wären. Man muss hierbei aufzeigen, dass es nicht um Gewinnmaximierung geht, sondern darum, das Unternehmen nachhaltig umzustrukturieren. Bei einer solchen Verhandlung ist das Wichtigste, auf der Sachebene zu bleiben und dem Verhandlungspartner mit Authentizität und Ehrlichkeit zu begegnen. Dann gibt es eine Chance, einen Kompromiss zu finden.

 Wo gab es Knackpunkte? Welche Empfehlungen können Sie anderen HR-Verantwortlichen in so einer Situation geben?

Disteldorf Knackpunkte waren, wie viele Arbeitsplätze abgebaut werden, die Höhe der Sozialplanleistungen und ob es eine Transfergesellschaft geben soll. Die Verhandlungen hatten einen ökonomischen Teil und einen juristischen, vor allem bei Letzterem kam es darauf an, dass jedes Komma sitzt. Bei solchen Verhandlungen ist es wichtig, klare, verbindliche und faire Ansagen zu machen.

“Bei solchen Verhandlungen ist es wichtig, klare, verbindliche und faire Ansagen zu machen und (...) das Wichtigste ist es, auf der Sachebene zu bleiben und dem Verhandlungspartner mit Authentizität und Ehrlichkeit zu begegnen.”

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Nachhaltig aus Überzeugung

Angesichts der globalen Situation, in der Nachhaltigkeit zuletzt weniger an Gewicht beigemessen wird: Wie stellen Sie sicher, dass die angestrebte CO₂‑Reduktion nicht zulasten der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens geht?

Disteldorf Grundsätzlich kann man sich die Frage stellen, ob die Transformation des Unternehmens richtig oder falsch ist. Wir haben die Entscheidung mit voller Überzeugung getroffen. Es war von vornherein klar, dass die CO₂‑reduzierte Produktion etwas teurer wird. Also muss auch mit politischen Rahmenbedingungen dafür gesorgt werden, dass die deutsche Stahlindustrie wettbewerbsfähig bleibt, etwa über Ausgleichsabgaben an der Grenze, Stopp von Dumpingmaterial et cetera, das ist zwingende Voraussetzung für diesen Weg. Wenn die Politik jetzt drüber nachdenken sollte, bei der Transformation eine Rolle rückwärts zu machen, dann haben wir ein ernstes Thema auf dem Tableau, denn der Umbau der Großanlagen kostet sehr viel Geld.

Das ist ja nur der nationale Rahmen, die Stahlindustrie muss aber im internationalen Wettbewerb bestehen.

Disteldorf EU-Industrie-Kommissar Stéphane Séjourné hat die richtige Richtung vorgegeben. Man kann nicht in Europa in aller Konsequenz und mit allen Folgen den Weg der Transformation gehen und dann Material aus asiatischen Staaten importieren, das erstens nicht grün ist und zweitens zu Preisen angeboten wird, die als Dumping zu bezeichnen sind. Man muss einen fairen Wettbewerb garantieren und dafür geeignete Instrumente wählen. Wir müssen natürlich auch unsere Hausaufgaben machen und Qualität zu annehmbaren Preisen liefern.

“Grundsätzlich kann man sich die Frage stellen, ob die Transformation des Unternehmens richtig oder falsch ist. Wir haben die Entscheidung mit voller Überzeugung getroffen.”

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Heimspiel: Recruiting im Saarland

Sie sind einer der größten Ausbilder im Saarland mit derzeit 533 Azubis im Konzern. Wie gehen Sie vor, um geeignete Kandidatinnen und Kandidaten zu finden?

Disteldorf Wir haben einen riesigen Vorteil, denn unsere beiden Unternehmen, Dillinger und Saarstahl, sind seit vielen Jahre für eine qualitativ hochwertige Ausbildung bekannt. Wir haben unter unseren Azubis viele Landes- und Bundesbeste. Für die Akquise gehen wir an Schulen, zu Messen, laden zum Tag der offenen Tür ein und so weiter. Die Ausbildungswerkstätten stehen dabei immer im Fokus. Vor drei Jahren haben wir angefangen, für unsere „Boost your Talent“-Kampagne Social Media verstärkt zu nutzen, WhatsApp und so weiter, denn klassische Annoncen in einer Zeitung bringen nichts mehr. Was uns auch zugutekommt: Wir haben eine sehr gute Mund-zu-Mund-Propaganda und viele Kontakte in die Familien hinein.

Unter Ihrer Leitung erhielten Saarstahl und Dillinger das Gütesiegel „Familienfreundliches Unternehmen“. Was bedeutet für Sie persönlich ein familienfreundlicher Arbeitsplatz?

Disteldorf Das ist ein Siegel, das mir sehr wichtig ist. Familie und Job sind ein Zusammenspiel, wie gesunder Geist und gesunder Körper. Wenn es in der Familie gut läuft, dann funktioniert es auch im Job und umgekehrt. Wir versuchen, diese Vereinbarkeit deshalb auch bestmöglich zu gewährleisten. Wir haben zusammen mit der AWO drei Kindertagesstätten eingerichtet, um die Betreuung der Kleinen zu gewährleisten. Außerdem passen wir bei jungen Eltern Schichtmodelle an, weg von der Wechselschicht. Und wir bieten – wo immer möglich – mobiles Arbeiten oder Teilzeit an. Außerdem gibt es bei uns eine Zusatzversicherung für die Pflege und Betreuung von Angehörigen. Dadurch ist im Notfall eine Tagespflege sehr schnell zu bekommen. Dies sind arbeitsmarktpolitische Signale, mit denen wir werben. Aber auch unsere Bemühungen für Nachhaltigkeit und Dekarbonisierung sind vielen jungen Leuten sehr wichtig und mit ausschlaggebend für deren Bewerbung.

“Familie und Job sind ein Zusammenspiel, wie gesunder Geist und gesunder Körper. Wenn es in der Familie gut läuft, dann funktioniert es auch im Job und umgekehrt. Wir versuchen, diese Vereinbarkeit deshalb auch bestmöglich zu gewährleisten.”

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Bedeutung von Respekt

Welche Rolle spielen Diversity und Inklusion in Ihrer Personalstrategie, und wie sieht die Umsetzung konkret aus?

Disteldorf Wir haben seit Jahren eine Kampagne im Konzern zum Thema Respekt. Respekt ist mir sehr wichtig und beinhaltet aus meiner Sicht auch wichtigste Faktoren wie Diversity und Inklusion. Wenn man andere so respektiert, wie sie sein wollen, hat man alles richtig gemacht. Wir haben im Konzernumfeld zudem eine Einrichtung für Menschen mit Beeinträchtigungen, um sie zu beschäftigen. Für uns ist auch selbstverständlich, dass wir niemanden wegen Krankheit fallen lassen.

Wie hoch ist der Frauenanteil in der Belegschaft?

Disteldorf In der Produktion liegt er etwa bei sieben Prozent, in der Verwaltung bei bis zu 20 Prozent. Wir unternehmen bereits sehr viel, um noch mehr Frauen zu beschäftigen, aber es ist nicht immer einfach. Wir würden gerne mehr Frauen einstellen, aber MINT-Fächer und technologisch fokussierte Ausbildungen müssen für Frauen attraktiver werden. Immerhin: Der Anteil der Ingenieurinnen steigt wie auch die Quote von Frauen in (technischen) Führungspositionen, und wir freuen uns jedes Jahr über weibliche Auszubildende auch in technisch-gewerblichen Lehrberufen.

“Respekt ist mir sehr wichtig und beinhaltet aus meiner Sicht auch wichtigste Faktoren wie Diversity und Inklusion. Wenn man andere so respektiert, wie sie sein wollen, hat man alles richtig gemacht.”

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HR ist Treiber für Transformationen und digitale Veränderungen, doch es ist gleichzeitig gefordert, sich selbst strategisch auszurichten. Wie digital ist HR bei Saarstahl heute schon?

Disteldorf Ich muss gestehen, dass wir noch nicht so weit sind, wie ich mir das wünschen würde. Wir arbeiten daran, insbesondere was die Digitalisierung angeht. Weil wir dadurch zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen können: Wir arbeiten erstens effizienter, kostengünstiger, und zweitens erleichtert uns die EDV die Compliance, die externe Institutionen von uns erwarten. Wir können Daten auf Knopfdruck abrufen und publizieren. Außerdem automatisieren wir Prozesse durch ein digitales Bewerbermanagement, sodass bestimmte Unterlagen automatisch in der Personalakte gespeichert werden. Wir bieten elektronische Entgeltnachweise an, haben ein umfangreiches Lernmanagementsystem, digitalisieren Mitarbeitergespräche und schrittweise immer weitere HR-Prozesse. So weit, dass KI-Robots die Personalauswahl treffen, sind wir noch nicht gegangen. Wir möchten erst testen, ob bei einer Vorauswahl durch KI-Robots die Treffsicherheit besser ist. Ich würde mir wünschen, mit der Digitalisierung etwas weiterzukommen und Prozesse komplett automatisch ablaufen zu lassen. Aber im Personalbereich steht der Datenschutz an erster Stelle. Vielleicht ist es daher ratsam, etwas langsamer voranzugehen.

“Ich würde mir wünschen, mit der Digitalisierung etwas weiterzukommen und Prozesse komplett automatisch ablaufen zu lassen. Aber im Personalbereich steht der Datenschutz an erster Stelle. Vielleicht ist es daher ratsam, etwas langsamer voranzugehen.”

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HR wird immer wichtiger

Wenn Sie auf Ihre bisherige Amtszeit zurückblicken: Welche Entscheidungen würden Sie heute anders treffen und warum?

Disteldorf Ich sehe mich als selbstkritischen Menschen und muss sagen, in manchen Fällen hätte ich aus heutiger Sicht eine andere Entscheidung getroffen, weil ich in meinem jetzigen Alter und mit meiner jetzigen Erfahrung merke, dass Prozesse im Vordergrund stehen. Denn ein fachlich sehr guter Beschäftigter ist etwa nicht automatisch auch eine sehr gute Führungskraft.

Wie sehen Sie die Zukunft von HR?

Disteldorf HR ist wichtig und wird immer wichtiger. Die Führungsfunktionen, die wir suchen, werden immer bedeutender. HR wird noch stärker in alle Prozesse eingebunden, auch in kulturelle. Viele denken ja, HR kann jeder, aber dem ist nicht so. Eine, in qualitativer und qualitativer Hinsicht, saubere Personalplanung ist ein Handwerk. Das geht nicht so einfach nebenher.

“Viele denken ja, HR kann jeder, aber dem ist nicht so. Eine, in qualitativer und qualitativer Hinsicht, saubere Personalplanung ist ein Handwerk. Das geht nicht so einfach nebenher.”

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Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Dr. Charlotte Schmitz.