„Man kann Kultur nicht verordnen“

22.10.2026

Die Autobahn GmbH des Bundes ist weder ein klassisches Unternehmen noch eine klassische Behörde. Sie bewegt sich in einem Spannungsfeld aus öffentlichem Auftrag und Privatwirtschaft. Personalgeschäftsführer und Arbeitsdirektor Sebastian Mohr verantwortet in dieser komplexen Organisation, die rund 15 000 Landesbeamte, Bundesbeamte und Tarifangestellte unter einem Dach vereint, die Transformation des HR-Bereichs: von dezentralen Landesstrukturen hin zu einem modernen, digital gestützten Personalmanagement. Mohrs Ziel ist, eines der modernsten HR-Systeme im öffentlichen Umfeld aufzubauen. Im Interview erläutert er, was ein KI-Bebauungsplan mit Brückensanierung zu tun hat und was ihn ein streikender Tunneloperator über Unternehmenskultur gelehrt hat.

Sebastian Mohr, 44, ist seit 2024 Geschäftsführer Personal und Arbeitsdirektor der Autobahn GmbH des Bundes. Sein Mandat wurde kürzlich vorfristig bis zum 30. Juni 2032 verlängert. Der gebürtige Stuttgarter ist Jurist und verfügt über langjährige Erfahrung in den Bereichen Personalmanagement, Arbeitsrecht und Unternehmensführung. Seine berufliche Laufbahn begann er als Rechtsanwalt bei Menold Bezler Rechtsanwälte. Anschließend übernahm er Fach- und Führungspositionen bei der Carl Zeiss AG, der Thales Deutschland GmbH sowie der Lidl Stiftung & Co. KG. Weitere wichtige Karrierestationen waren leitende HR-Funktionen bei der DB Cargo AG, unter anderem in den Bereichen Arbeitsbeziehungen, Datenschutz und internationales Personalmanagement. Vor seinem Wechsel zur Autobahn GmbH war er Senior Vice President Global HR Governance & Corporate HR beim Automobilzulieferer Leoni. In seiner heutigen Funktion verantwortet Mohr unter anderem die Personalstrategie, das Recruiting, das Prozess- und Organisationsmanagement, die Mitarbeiterbindung sowie die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Er setzt sich besonders für Vielfalt, Chancengleichheit und moderne Arbeitsmodelle ein.

Damit der Verkehr fließt

Herr Mohr, Sie haben Stationen in Industrie, Logistik, Handel und Infrastruktur durchlaufen. Welche Erfahrungen prägen Ihre Arbeit als Personalgeschäftsführer heute besonders?

Sebastian Mohr Vor allem für zwei Erfahrungen bin ich besonders dankbar. Die erste stammt aus dem Handel: Die Autobahn GmbH befindet sich nach wie vor in einem Zusammenwachsprozess. Aus den ehemaligen Landesverwaltungen ist ein Unternehmen mit zehn Niederlassungen entstanden. Heute geht es darum, Prozesse stärker zu vereinheitlichen und Synergien zu heben, statt an mehreren Stellen dieselben Lösungen neu zu entwickeln.

“Heute geht es darum, Prozesse stärker zu vereinheitlichen und Synergien zu heben, statt an mehreren Stellen dieselben Lösungen neu zu entwickeln.”
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Unternehmen aus dem Handel verfügen traditionell über eine hohe Prozesskompetenz – diese Erfahrungen helfen mir sehr. Die zweite wichtige Erfahrung betrifft den Umgang mit dezentralen Strukturen und starker Mitbestimmung – das weist viele Parallelen zur Deutschen Bahn auf. Es geht darum, einen engen Schulterschluss zwischen zentralen Bereichen, Niederlassungen, der Mitbestimmung und den Tarifpartnern und den operativen Kolleginnen und Kollegen vor Ort herzustellen.

Etwas zugespitzt: Fühlt sich die Autobahn GmbH eher wie ein Unternehmen oder wie eine Behörde an?

Mohr Weder noch. Auf der einen Seite haben wir einen öffentlichen Auftrag: Wir planen, bauen und betreiben das Autobahnnetz. Im Vordergrund steht nicht die Gewinnerzielung, sondern die Bereitstellung einer leistungsfähigen Infrastruktur. Auf der anderen Seite hat sich der Gesetzgeber bewusst für eine privatwirtschaftliche Organisationsform entschieden. Deshalb wollen wir in der operativen Arbeit möglichst modern und effizient agieren. Genau in diesem Handlungsfeld bewegen wir uns. Hinzu kommt die Vielfalt unserer Beschäftigtengruppen: Wir vereinen Landesbeamte, Bundesbeamte und Tarifbeschäftigte und verfolgen gleichzeitig das Ziel, als ein Unternehmen mit einer gemeinsamen Ausrichtung und einer klaren Unternehmens- und Personalstrategie zu agieren.

Gesellschaftlicher Auftrag als verbindendes Element

Wie gelingt es, Beschäftigte mit sehr unterschiedlichen Berufsprofilen unter einer gemeinsamen Kultur zu vereinen?

Mohr Unser Ziel ist nicht, alle gleichzumachen. Entscheidend ist, durch eine klare Personalstrategie, Unternehmenswerte und ein einheitliches Führungsleitbild Orientierung zu schaffen. Ein stark verbindendes Element ist unser gemeinsamer Purpose.

“Entscheidend ist, durch eine klare Personalstrategie, Unternehmenswerte und ein einheitliches Führungsleitbild Orientierung zu schaffen.”
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Wenn Sie den Purpose in einem Satz beschreiben müssten: Wie würde dieser lauten?

Mohr Wir schaffen und erhalten die Mobilität in Deutschland auf dem wichtigsten Verkehrsträger des Landes.

Wird der Purpose auch wirklich gelebt?

Mohr Auf jeden Fall. Rund 75 Prozent des Fernverkehrs laufen über die Autobahn. Unser Auftrag besteht darin, diese Infrastruktur zuverlässig bereitzustellen und weiterzuentwickeln. Für viele Kolleginnen und Kollegen ist die Autobahn weit mehr als ein Arbeitsplatz. Im Betriebsdienst wird sie oft so behandelt, als wäre sie die eigene Autobahn! Die Kolleginnen und Kollegen setzen sich rund um die Uhr dafür ein, Mobilität aufrechtzuerhalten – bei Schnee, Sturm oder anderen Herausforderungen. Ähnliches gilt für unsere Ingenieurinnen und Ingenieure sowie die Kolleginnen und Kollegen im Verkehrsmanagement. Das zeigen auch Projekte wie die Talbrücke Rahmede, die vor dem ursprünglichen Zeitplan fertiggestellt werden konnte.

Wie würden Sie die Unternehmenskultur beschreiben?

Mohr Kultur ist für mich ein Marathon und kein Sprint. Man kann Kultur nicht verordnen. Unsere Werte wurden von mehr als 200 Mitarbeitenden entwickelt und lauten: Verantwortung, Wertschätzung, Transparenz, Veränderungsbereitschaft, Fehlerkultur, Mitbestimmung und Vertrauen. Sie werden unter anderem in Führungskräfteprogrammen, Weiterbildungsangeboten und HR-Instrumenten verankert.

“Kultur ist für mich ein Marathon und kein Sprint. Man kann Kultur nicht verordnen”
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Unser Ziel ist es, dass diese Werte nicht nur auf dem Papier stehen oder Teil einer Kampagne sind, sondern tatsächlich als Teil unseres täglichen Handelns wahrgenommen werden.

Deutschland steht vor dringenden und großen Infrastrukturinvestitionen. Für diesen Job braucht es qualifizierte Fachkräfte. Wie ist die Situation aktuell?

Mohr Wir haben das große Glück, dass wir aufgrund unserer gesellschaftlichen Relevanz sehr gut erklären können, wofür wir stehen. Unsere Aufgaben bestehen dauerhaft: Winterdienst, Instandhaltung, Brücken- und Streckenerneuerungen. Das wird auch in Zukunft benötigt. Viele Bauwerke stammen aus den 1960er- und 1970er-Jahren. Wenn wir diese modernisiert haben, folgen die Brücken aus den 1990er- und 2000er-Jahren.

Unsere Aufgaben gehen also nicht aus. Dadurch bieten wir ein hohes Maß an Jobsicherheit und einen klaren gesellschaftlichen Auftrag. Die Herausforderung liegt aktuell eher darin, als Arbeitgeberin noch bekannter zu werden.

“Unsere Personalgewinnung steuern wir sehr daten- und performanceorientiert.”
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Die Autobahn kennt jeder, die Autobahn GmbH noch nicht. Unsere Personalgewinnung steuern wir sehr daten- und performanceorientiert. Im Bereich Bauingenieurwesen ist der Wettbewerb um Talente anspruchsvoll. Mit attraktiven Arbeitsbedingungen, spannenden Aufgaben und vielfältigen Entwicklungsmöglichkeiten gelingt es uns derzeit jedoch, unseren Bedarf gut zu decken. Neben klassischer Rekrutierung, Direktansprache, Hochschulmarketing und Karrieremessen setzen wir auf Social Media, auf duale Studiengänge und auf ein Instrument, das besonders erfolgreich bleibt: Mitarbeiter werben Mitarbeiter. Unsere Beschäftigten sind oft die besten Botschafterinnen und Botschafter für die Autobahn GmbH.

Mitarbeiterbindung hat Priorität

Welche Rolle spielt Jobsicherheit als Bindungsinstrument?

Mohr Eine sehr große. Ich sage bei Begrüßungsveranstaltungen häufig: Unser Ziel ist es, im positiven Sinne die letzte Arbeitgeberin im Berufsleben unserer Beschäftigten zu sein. Deshalb haben wir unsere Personalstrategie konsequent am lebensphasenorientierten Arbeiten ausgerichtet. Wir wollen für unterschiedliche Lebenssituationen passende Angebote schaffen: sei es für Beschäftigte mit Kindern, für Menschen, die sich räumlich verändern müssen, oder für Kolleginnen und Kollegen in späteren Karrierephasen. Dabei hilft uns unsere dezentrale Struktur: Wir verfügen bundesweit über Standorte und können viele individuelle Lösungen ermöglichen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Beschäftigung über das Renteneintrittsalter hinaus. Gerade im Ingenieurbereich erleben wir häufig den Wunsch, Projekte zu Ende zu führen und Wissen weiterzugeben. Gleichzeitig arbeiten wir daran, Karrierewege transparenter zu machen. Je besser Menschen verstehen, welche Entwicklungsmöglichkeiten sie im Unternehmen haben, desto stärker ist die Bindung. Unsere Fluktuationsquote liegt derzeit bei unter vier Prozent.

“Je besser Menschen verstehen, welche Entwicklungsmöglichkeiten sie im Unternehmen haben, desto stärker ist die Bindung.”
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Ist eine so niedrige Fluktuation ein Vorteil oder ein Nachteil?

Mohr Für unsere aktuelle Situation eindeutig ein Vorteil. In den kommenden zehn Jahren werden wir allein aus demografischen Gründen mehr als die Hälfte unserer Führungskräfte verlieren. Hinzu kommt ein erheblicher Anteil erfahrener Ingenieurinnen und Ingenieure, die in den Ruhestand gehen werden. In technischen Bereichen benötigt man oft mehrere Jahre, um die Erfahrung für komplexe Infrastrukturprojekte aufzubauen. Umso wichtiger ist es, Wissen möglichst lange im Unternehmen zu halten und systematisch weiterzugeben.

“Umso wichtiger ist es, Wissen möglichst lange im Unternehmen zu halten und systematisch weiterzugeben.”
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Was wünschen Sie sich von Politik, Wirtschaft und Bildungssystem, um den Fachkräftebedarf langfristig zu sichern?

Mohr Erstens mehr rechtliche Flexibilität bei der Weiterbeschäftigung über das Renteneintrittsalter hinaus. Zweitens eine verlässliche und langfristige Finanzierung der Infrastruktur, denn Planungssicherheit ist auch für die Personalplanung von großer Bedeutung. Drittens eine unkompliziertere Anerkennung ausländischer Abschlüsse, wo wir nach wie vor hohen bürokratischen Aufwand erleben. Und schließlich einen stärkeren Fokus auf MINT-Fächer bereits in Schulen – insbesondere die Förderung von Mädchen und jungen Frauen. In Ingenieurwissenschaften sehen wir erhebliches Potenzial: Der Frauenanteil in Architekturstudiengängen liegt deutlich höher als im Bauingenieurwesen, obwohl sich die Aufgabenstellungen oft weniger unterscheiden, als viele vermuten.

Digitalisierung und KI auf der linken Spur

Der öffentliche Sektor gilt häufig als eher langsam bei Veränderungen. Wie schaffen Sie es, Veränderungsgeschwindigkeit in einer Organisation Ihrer Größe zu erzeugen?

Mohr Wir arbeiten mit einer sehr klaren strategischen Priorisierung. Im Personalbereich definieren wir gemeinsam mit den Niederlassungen jedes Jahr acht bis zwölf sogenannte Prioritätsprojekte. Diese werden konsequent gesteuert, mit klaren Verantwortlichkeiten versehen und von einem eigenen Projektmanagement-Office begleitet, das Zeitpläne und Budgets überwacht. Genauso wichtig ist absolute Transparenz: Alle Beschäftigten der Autobahn GmbH können nachvollziehen, an welchen Projekten wir im Personalbereich arbeiten und wie der Umsetzungsstand ist. Im vergangenen Jahr gehörten beispielsweise die Einführung strategischer Nachfolgeplanung, die Umsetzung unserer Unternehmenswerte und die Weiterentwicklung der Führungsleitlinien zu den Schwerpunkten. Aktuell beschäftigen wir uns unter anderem mit der digitalen Personalakte und weiteren Digitalisierungsthemen sowie mit dem Führungskräftefeedback. Entscheidend ist letztlich die Kombination aus klaren Zielen, verbindlicher Umsetzung und maximaler Transparenz.

“Entscheidend ist letztlich die Kombination aus klaren Zielen, verbindlicher Umsetzung und maximaler Transparenz.”
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Welche Rolle spielen digitale Lösungen und KI konkret im Personalbereich?

Mohr Wir verfolgen keinen Ansatz mit einzelnen Insellösungen, sondern arbeiten an einem umfassenden digitalen Zielbild. In den kommenden Jahren wollen wir unsere Personalprozesse vollständig digitalisieren: von der Rekrutierung über die Personalverwaltung bis hin zum Workflow-Management und zur digitalen Personalakte. Darauf aufbauend sollen diese Systeme künftig durch agentenbasierte KI nutzbar gemacht werden.

“Wir verfolgen keinen Ansatz mit einzelnen Insellösungen, sondern arbeiten an einem umfassenden digitalen Zielbild.”
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Das Ziel ist, dass Beschäftigte Standardanfragen direkt an einen KI-Assistenten richten können, der auf die relevanten Systeme direkt zugreift, Informationen bereitstellt und Prozesse eigenständig anstößt. Perspektivisch sollen Mitarbeitende mit einer intelligenten Oberfläche interagieren, die notwendige Informationen automatisch zusammenführt.

Wo sehen Sie Chancen und Risiken von KI im Personalmanagement?

Mohr Die Chancen liegen in höherer Geschwindigkeit, besserer Nutzerorientierung und einer deutlichen Vereinfachung von Prozessen aus Beschäftigungssicht. HR gewinnt Freiräume für wertschöpfende Aufgaben. Natürlich wird der Bedarf an bestimmten administrativen Tätigkeiten zurückgehen. Für uns ist das jedoch kein Risiko, sondern Teil einer Transformation. Wir entwickeln unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter parallel weiter und qualifizieren sie für neue Aufgaben. Das Ziel ist, HR stärker in eine beratende Rolle zu führen.

“HR gewinnt Freiräume für wertschöpfende Aufgaben. (...) Das Ziel ist, HR stärker in eine beratende Rolle zu führen.”
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Viele Unternehmen stellen fest, dass nicht jede Person aus einer administrativen Rolle automatisch in eine Business-Partner-Rolle hineinwächst. Wie sehen Sie das?

Mohr Das ist eine realistische Beobachtung. Nicht jeder administrative Personalmitarbeitende wird künftig Business Partner auf Augenhöhe etwa mit der Geschäftsführung oder Niederlassungsdirektoren. Diese Rolle erfordert besondere Fähigkeiten und wird einer vergleichsweise kleinen Gruppe vorbehalten bleiben. Gleichzeitig gibt es zahlreiche weitere Rollen zwischen klassischer Administration und strategischer Beratung: Menschen, die Führungskräfte unterstützen, Themen koordinieren oder HR-Produkte vermitteln. Ich denke daher nicht in einem Entweder-oder, sondern in verschiedenen Ebenen: strategische HR Business Partner mit ausgeprägter Beratungskompetenz, darunter unterstützende Beraterrollen, und schließlich transaktionale Aufgaben, die menschliche Expertise benötigen. Diese Differenzierung ist realistischer als die Vorstellung, dass künftig alle Personaler zu strategischen Topberatern werden.

“Diese Differenzierung ist realistischer als die Vorstellung, dass künftig alle Personaler zu strategischen Topberatern werden.”
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Nähe zur Basis ist ein Muss

Die Autobahn GmbH vereint sehr unterschiedliche Berufsgruppen. Wie erreicht HR die Beschäftigten in den Autobahnmeistereien gleichermaßen?

Mohr Das ist tatsächlich eine besondere Herausforderung. Wir haben bundesweit 178 Autobahnmeistereien. Viele Kolleginnen und Kollegen arbeiten dort rund um die Uhr – sie sitzen nicht täglich am Computer. Teilweise spielt das klassische Schwarze Brett nach wie vor eine wichtige Rolle.

Deshalb ist Präsenz vor Ort entscheidend. Unsere Personalerinnen und Personaler besuchen regelmäßig die Meistereien, führen Gespräche und hören zu. Mir persönlich ist dieser direkte Kontakt besonders wichtig. Wenn ich Termine in Außenstellen habe, versuche ich immer, auch eine Meisterei zu besuchen. Denn man versteht die Herausforderungen der Menschen nur dann wirklich, wenn man ihre Arbeit erlebt.

“Denn man versteht die Herausforderungen der Menschen nur dann wirklich, wenn man ihre Arbeit erlebt.”
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Ich war beispielsweise bei Brückenprüfungen vor Ort dabei, habe im Tunnelbetrieb mitgearbeitet, auf der Strecke unter anderem Leuchtmittel ausgetauscht, sehe mir den Alltag unserer Betriebsdienste aus verschiedenen Perspektiven an und komme vor allem mit den Kolleginnen und Kollegen ins Gespräch. Das sind keine symbolischen Termine.

Welche Erkenntnisse gewinnen Sie aus diesen Besuchen?

Mohr Vor allem, wie stark sich die Beschäftigten mit ihrer Aufgabe identifizieren. Für viele im Betriebsdienst ist die Autobahn „ihre“ Strecke. Ein eindrückliches Beispiel stammt aus dieser Tarifrunde im Rahmen eines Warnstreiks: Während eines Streiks sprach ich mit Beschäftigten an einer Tunnelleitzentrale. Einer der Kollegen sagte: „Wenn die Notbesetzung ein größeres Problem bekommt und Unterstützung benötigt, rufen Sie uns bitte an. Dann brechen wir den Streik sofort ab.“ Das zeigt sehr deutlich, wie groß das Verantwortungsbewusstsein und der Zusammenhalt sind. Natürlich werden Interessen vertreten und Tarifkonflikte geführt, aber gleichzeitig gibt es ein starkes gemeinsames Verständnis dafür, dass Mobilität in Deutschland jederzeit gewährleistet bleiben muss.

Würden Sie das als Berufsstolz beschreiben?

Mohr Ja, durchaus. Die Kolleginnen und Kollegen identifizieren sich sehr stark mit ihrem Auftrag. Das merkt man im Winterdienst, bei Großbaustellen oder in Krisensituationen. Die Menschen wissen, welche Bedeutung ihre Arbeit für die Gesellschaft hat. Und genau dieser gemeinsame Auftrag ist ein zentraler Bestandteil unserer Unternehmenskultur.

“Die Menschen wissen, welche Bedeutung ihre Arbeit für die Gesellschaft hat. Und genau dieser gemeinsame Auftrag ist ein zentraler Bestandteil unserer Unternehmenskultur.”
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Ein Blick in die Zukunft

Stichwort Future Skills: Welche Qualifikationen müssen Ihre Beschäftigten künftig mitbringen?

Mohr An erster Stelle stehen digitale Grundkompetenzen: die Fähigkeit, Daten zu verstehen, auszuwerten und für Entscheidungen zu nutzen. Ebenso wichtig ist Veränderungskompetenz. Neue Technologien, Prozesse und Formen der Zusammenarbeit werden zur Normalität. Wer offen für Veränderungen bleibt und sich kontinuierlich weiterentwickelt, wird langfristig erfolgreich sein. Zentraler Bereich sind außerdem Kommunikations- und Stakeholder-Kompetenzen. Infrastrukturprojekte entstehen nicht im luftleeren Raum, sie betreffen Bürgerinnen und Bürger, Politik, Verwaltung und Wirtschaft. Ein gutes Beispiel hierfür ist der geplante Neubau der Bonner Nordbrücke: Die technische Umsetzung ist nur ein Teil der Aufgabe. Ebenso wichtig ist die Kommunikation mit den Menschen vor Ort und mit politischen Entscheidungsträgern. Diese Anforderungen ziehen sich von der Geschäftsführung bis zu den Kolleginnen und Kollegen im Betriebsdienst.

Welche Entwicklungen in der Arbeitswelt werden aus Ihrer Sicht noch unterschätzt? Welche Themen werden Ihre HR-Agenda prägen?

Mohr Unterschätzt wird häufig, dass überhaupt erst die Voraussetzungen geschaffen werden müssen, damit KI und Automatisierung funktionieren können. Viele sprechen über Potenziale von KI – die eigentliche Herausforderung liegt aber darin, Prozesse zu harmonisieren, Datenqualität sicherzustellen und eine verlässliche Wissensbasis aufzubauen. Wir sprechen intern von einem „KI-Bebauungsplan“: Bevor intelligente Systeme sinnvoll eingesetzt werden können, müssen die Grundlagen stimmen.

“Unterschätzt wird häufig, dass überhaupt erst die Voraussetzungen geschaffen werden müssen, damit KI und Automatisierung funktionieren können.”
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Ein zweiter Schwerpunkt ist die Weiterentwicklung unseres HR-Betriebsmodells mit klaren Rollenbildern für HR Business Partner, HR Advisor, Expertenteams und transaktionale Services. Und die dritte große Aufgabe ist die Karriereentwicklung. Wir müssen transparent machen, wie beispielsweise eine junge Ingenieurin, die direkt von der Hochschule zu uns kommt, Schritt für Schritt Verantwortung übernehmen und ein großes Infrastrukturprojekt leiten kann. Nicht jeder wird diesen Weg gehen, aber die Möglichkeiten müssen sichtbar sein.

Wenn Ihre Mitarbeitenden in einigen Jahren auf Ihre Arbeit zurückblicken: Woran sollen sie erkennen, was Sie bewegt und verändert haben?

Mohr Ich wünsche mir, dass wir unseren konstruktiven sozialen Dialog bewahrt und weiterentwickelt haben werden. Die Zusammenarbeit mit unseren Gewerkschaften und Betriebsräten ist von Vertrauen geprägt, was eine große Stärke ist. Darüber hinaus hoffe ich, dass wir die richtigen Talente zur richtigen Zeit an den richtigen Stellen haben, dass Personal als strategischer Partner wahrgenommen wird und dass wir transparente Karrierewege geschaffen haben werden. Und ich möchte, dass wir Bürokratie spürbar reduziert und den Arbeitsalltag durch Digitalisierung und Automatisierung vereinfacht haben werden.

“(...) Ich möchte, dass wir Bürokratie spürbar reduziert und den Arbeitsalltag durch Digitalisierung und Automatisierung vereinfacht haben werden.”
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Und was ist Ihr ganz persönliches Ziel für die Autobahn GmbH?

Mohr Mein persönlicher Anspruch ist es, aus den Strukturen, die historisch aus den Landesverwaltungen entstanden sind, ein modernes, leistungsfähiges und zukunftsorientiertes Personalwesen zu entwickeln. Vielleicht ist es ambitioniert formuliert, aber mein Ziel ist, eines der modernsten HR-Managementsysteme im öffentlichen Umfeld aufzubauen: mit klaren Prozessen, hoher Professionalität, modernen Technologien und einer starken Orientierung an den Bedürfnissen unserer Beschäftigten. Wenn uns das gelingt, dann haben wir nicht nur gute Personalarbeit geleistet; dann haben wir einen echten Beitrag zur Leistungsfähigkeit der deutschen Infrastruktur geleistet.

“Mein Ziel ist, eines der modernsten HR-Managementsysteme im öffentlichen Umfeld aufzubauen: mit klaren Prozessen, hoher Professionalität, modernen Technologien und einer starken Orientierung an den Bedürfnissen unserer Beschäftigten”
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Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Christian Lorenz und Chris Löwer.