„Probiert etwas aus!“

Wie sieht die Zukunft der Arbeit aus? Eine Frage, die knapp 700 Forschende des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO sowie des Instituts für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement IAT der Universität Stuttgart zu beantworten versuchen. Institutsleiterin Katharina Hölzle erklärt, welchen Beitrag HR leisten muss und warum hierzulande die Lust am Aufbruch und Risiko geweckt werden muss.

Prof. Dr. habil. Katharina Hölzle leitet seit dem 1. April 2022 das Institut für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement IAT der Universität Stuttgart und das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO. Seit Juli 2025 ist die 51‑Jährige Vorstandsmitglied der DGFP. Zum 1. Januar 2025 wurde Hölzle geschäftsführende Institutsleiterin des Fraunhofer IAO. Als Karlsruher Diplom-Wirtschaftsingenieurin hatte sie zunächst in der Wirtschaft bei Infineon Technologies, Capgemini und einem amerikanischem Start-up-Unternehmen gearbeitet. 2008 promovierte sie an der TU Berlin, wo sie anschließend als Juniorprofessorin tätig war und sich 2011 habilitierte. Hölzle war von 2019 bis 2022 Professorin für IT-Entrepreneurship am Hasso-Plattner-Institut, der Digital-Engineering-Fakultät der Universität Potsdam.

“Meine individuelle Motivation ist: die Themen der Arbeitswissenschaft – Mensch, Technologie und Organisation – eng mit HR zu verknüpfen, damit die Unternehmen zukunftsfähig und wettbewerbsfähig werden.”

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Frau Professorin Hölzle, Sie sind seit Juli 2025 ordentliches Vorstandsmitglied der DGFP. Was hat Sie motiviert, die Aufgabe im Vorstand zu übernehmen, und welchen Beitrag möchten Sie zur Weiterentwicklung des Verbands und des HR-Managements in Deutschland leisten?

Prof. Dr. Katharina Hölzle Wir als Fraunhofer IAO sind schon lange der DGFP sehr eng verbunden. Mein Institutsleitungskollege, Professor Wilhelm Bauer, war auch Mitglied des Vorstandes, und wir haben mit der DGFP viele Jahre lang sehr gut zusammengearbeitet. Insofern war das relativ klar, dass auch ich mich engagieren wollte. Ich bin zwar nicht HRlerin und komme nicht aus dem Personalmanagement, auch wenn ich zum Thema Projektleiterlaufbahn promoviert habe. Aber ich bin Arbeitswissenschaftlerin und glaube, dass wir die Kombination von Arbeitswissenschaft, Arbeitspsychologie und Personalmanagement in Zukunft noch viel stärker brauchen. Das ist meine individuelle Motivation: die Themen der Arbeitswissenschaft – Mensch, Technologie und Organisation – eng mit HR zu verknüpfen, damit die Unternehmen zukunftsfähig und wettbewerbsfähig werden.

Sie gelten als eine führende Technologie- und Innovationsforscherin für digitale Transformation und den daraus resultierenden Folgen für Menschen und Organisationen. Große Frage, mit der Bitte um möglichst kurze Antwort: Auf welche zentralen Transformationsfolgen muss HR heute reagieren?

Hölzle Ich würde als Erstes das Thema Verunsicherung nennen, vielleicht sogar Angst. Das ist das, was wir im Moment in unserer Gesellschaft sehen: Die Menschen sind hochgradig verunsichert. Das heißt, es ist unsere Verantwortung als Organisation, als Unternehmen und als Führungskräfte allen Stakeholdern Sicherheit zu geben.

“HR-Abteilungen müssen das selber vorleben: Bürokratie abbauen, Prozesse verschlanken, KI einsetzen, das Thema New Work in allen neuen Ausprägungen leben.”

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An dieser Stelle ist HR für mich zentral und in vorderster Front, um diese Sicherheit zu spenden – und zwar auf der einen Seite Vertrauen und Stabilität vermitteln, aber gleichzeitig auch zeigen, dass Transformation und Wandel nötig und möglich sind. HR-Abteilungen müssen das selber vorleben: Bürokratie abbauen, Prozesse verschlanken, KI einsetzen, das Thema New Work in allen neuen Ausprägungen leben.

Woher rührt diese umfassende Verunsicherung?

Hölzle Was sehen wir denn gerade? Wir sehen, da kann ich insbesondere für Baden-Württemberg sprechen, dass Unternehmen schließen, Familienunternehmen keine Nachfolge finden, Unternehmen Personal abbauen und mittlerweile nicht mehr nur die Produktion, sondern auch die Forschung und Entwicklung ins Ausland verlagern.

Daraus resultiert Verunsicherung, gleichzeitig aber auch die Frage: Was macht HR? Gefordert ist HR als wichtige strategische Stimme, die unter anderem solche Fragen beantwortet: Wie organisieren und strukturieren wir uns neu? Wie sehen unsere Prozesse aus? Wie arbeiten wir wettbewerbsfähig? Das ist heute wichtiger denn je, weil auch die Mitarbeitenden selbstbewusster geworden sind. Egal was geschieht, es geht sofort über Social Media nach draußen, und die Menschen wollen auf Augenhöhe mitgenommen werden. Damit steht HR vor einer wahnsinnig anspruchsvollen Aufgabe, weil sie häufig weder das strategische Standing in der Organisation noch wirklich alle Instrumente zur Verfügung hat.

“Was macht HR? Gefordert ist HR als wichtige strategische Stimme, die unter anderem solche Fragen beantwortet: Wie organisieren und strukturieren wir uns neu?”

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HR als strategischer Business Partner

Welche drängenden Themen muss HR noch auf der Agenda haben?

Hölzle Aus der geschilderten Gemengelage ergeben sich die Herausforderungen rund um Personalabbau und ‑umbau. Wie sieht das Geschäft der Zukunft aus? Welche Kompetenzen braucht es dafür? Bei diesen Diskussionen muss HR mit am Tisch sitzen. Wenn ein Unternehmen beschließt, wir machen in Zukunft nicht mehr Automobil, sondern Rüstung, dann braucht es natürlich ganz andere Fähigkeiten als vorher. Wie sehen Kompetenzprofile aus? Wie sehen die Future Skills für das Unternehmen aus? Wie sehen die Lern- und Weiterbildungspfade aus? Als strategischer Business Partner gibt HR die Antworten.

“Wie sehen Kompetenzprofile aus? Wie sehen die Future Skills für das Unternehmen aus? Wie sehen die Lern- und Weiterbildungspfade aus? Als strategischer Business Partner gibt HR die Antworten.”

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Das gilt auch für ein weiteres drängendes Thema: demografischer Wandel und Fachkräftelücke. Im Moment ist es so, dass sich Unternehmen freuen, wenn Leute freiwillig gehen, aber in fünf Jahren ist das der Mega-GAU. Die hoch qualifizierten jungen Menschen studieren vielleicht noch in Deutschland, aber gehen dann häufig direkt ins Ausland. Wenn wir die gewinnen wollen, müssen sich Unternehmen ganz anders aufstellen. Da sprechen wir nämlich mal locker über 100 000 bis zu 250 000 Euro Einstiegsgehalt für KI-Experten, um nur ein Beispiel zu nennen.

Als weitere Herausforderung für HR sehen Sie den technologischen Wandel…

Hölzle Das ist etwas, was HR in der Vergangenheit nicht so wahnsinnig gut konnte. Aber ohne Digitalisierung geht es nicht mehr. HR sollte Erstanwender oder zumindest Fast Follower bei dem Einsatz von KI-Technologien, Digitalisierungsinstrumenten und dergleichen sein, aber gleichzeitig auch Sparringspartner. In Unternehmen sehen wir aktuell, dass die ersten die Bereiche IT und HR zusammenlegen und eine Chief-Transformation-Officer-Rolle schaffen. Das finde ich wichtig und gut, ist aber herausfordernd.

“HR sollte Erstanwender oder zumindest Fast Follower bei dem Einsatz von KI-Technologien, Digitalisierungsinstrumenten und dergleichen sein, aber gleichzeitig auch Sparringspartner.”

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KI wird Arbeitswelten quer durch alle Branchen grundlegend verändern. Wo und für welche Berufe sowie Skills sehen Sie Chancen und Risiken? Anders formuliert: Was kommt, was geht, was bleibt?

Hölzle Was bleibt, sind die grundlegenden Fähigkeiten. Das sage ich meinen Studierenden auch immer: Ihr werdet nicht darumkommen, lesen, schreiben, rechnen zu können. Das hört sich flapsiger an, als ich es meine. Es gibt Studien, zum Beispiel vom World Economic Forum, die sagen, diese Grundfähigkeiten werden künftig nicht mehr so wichtig sein. Das halte ich für absoluten Quatsch! Denn auf diesen Grundfähigkeiten bauen die Expertenfähigkeiten auf. Und das ist das, was meine Studierenden lernen: Technische Mechanik, Konstruktion, Produktentwicklung, Thermodynamik.

“Was bleibt, sind die grundlegenden Fähigkeiten. Das sage ich meinen Studierenden auch immer: Ihr werdet nicht darumkommen, lesen, schreiben, rechnen zu können.”

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Das brauchen wir, um die Ergebnisse der KI bewerten zu können. Um zu sagen: Wird das funktionieren, oder kann das weg? Diese Fähigkeiten sind weiterhin nötig – vielleicht nicht mehr in dem Ausmaß wie bisher. Vor allem aber müssen wir sie anders vermitteln. Wir merken ja, dass die jungen Menschen auf die MINT-Fächer immer weniger Lust haben, weil sie nicht verstehen, wie sie heute vermittelt werden. Kaum einer hat mehr Lust auf Mathematik. Das liegt aber nicht an der Mathematik, sondern an der Art und Weise, wie der Stoff gelehrt wird.

Was kommt?

Hölzle Gleichzeitig kommen Fähigkeiten dazu, die uns als Menschen von der Maschine unterscheiden. Wir haben immer gedacht, die Empathie unterscheidet uns. Jetzt tut die Maschine so, als ob sie empathisch wäre. Trotzdem glaube ich an Empathie, Kollaboration, Kommunikation, kritisches Denken und Kreativität. Aber wir müssen uns immer die Frage stellen, was bedeutet das heute? Denn das, was wir zum Beispiel aktuell unter Kreativität verstehen – ganz viele Ideen zu erzeugen oder bekanntes Wissen neu zusammensetzen –, das kann die Maschine, das kann der Algorithmus besser als wir. Es kommt darauf an, diesen einen Schritt weiterzugehen. Deswegen ist es so wichtig, dass wir diese Fähigkeiten behalten und ausbauen. Und ich würde gerne noch eine fünfte Qualifikation nennen: unternehmerisches Denken. Was für mich auch viel mit Verantwortung, für sich und andere, zu tun hat. Aber wir müssen das jetzt und zukünftig immer mit der KI zusammen denken. Also: Was macht die KI, was mache ich, was übernimmt dann wieder die KI? Das gilt für Recherche, Strategieentwicklung, Kommunikation, Entwicklung und vieles mehr.

“Das, was wir zum Beispiel aktuell unter Kreativität verstehen(...) kann die Maschine, das kann der Algorithmus besser als wir. Es kommt darauf an, diesen einen Schritt weiterzugehen.”

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Und was geht?

Hölzle Es wird ja immer gesagt, wir brauchen in Zukunft keine Steuerberater, Juristen oder Journalisten mehr. Das ist Unsinn. Wir werden diese Berufe auch in Zukunft noch benötigen, aber ihr Profil, ihre Tätigkeiten verändern sich. Und da sind wir genau beim Thema: Welche Tätigkeiten werden künftig vom Algorithmus, von der Maschine, übernommen und welche von Menschen? Darüber müssen wir diskutieren, auch wenn keiner die Antwort kennt, auch die Wissenschaft nicht.

Innovation ist anstrengend

Anderes Thema: Das Technologie- und Innovationsmanagement hierzulande wird oft als nicht zielgerichtet, knöchern und unzureichend kritisiert. Zu Recht?

Hölzle Ich habe das eigentlich nie so empfunden. Auf politischer Ebene betrachtet ist häufig die Kritik zu hören, dass unsere Technologie- und Innovationsfähigkeit nicht so ist, wie sie sein sollte. Das ist richtig. Auf Unternehmensebene betrachtet, sieht es gar nicht so schlecht aus. Die meisten Unternehmen verfügen über entsprechende Instrumente und Strukturen. Die Frage ist nur: Sind sie flexibel genug? Sind sie risikobereit genug? Sind sie agil genug? Das sind sie in vielen Fällen eher nicht. Wir leiden in Deutschland stark an Überregulierung und Bürokratie, was sicherlich auch für das Technologie- und Innovationsmanagement sowie für Forschungs- und Entwicklungsabteilungen gilt.

“Wir leiden in Deutschland stark an Überregulierung und Bürokratie, was sicherlich auch für das Technologie- und Innovationsmanagement sowie für Forschungs- und Entwicklungsabteilungen gilt.”

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Wenn ich mit Unternehmen vor Ort spreche, sagen viele, dass sie sich an den ganzen Innovationsprogrammen der Politik schon lange nicht mehr beteiligen. Zu kompliziert. Aber Innovation war schon immer anstrengend. Das macht mir große Sorgen, denn wir wären heute nicht da, wo wir stehen, wenn wir nicht über die vergangenen Jahrzehnte immer wieder den Fokus auf Innovation gelegt hätten. Und ich verstehe, dass Unternehmen aktuell brennendere Sorgen haben. Das Problem ist nur, wenn wir das Brennende jetzt löschen, dann ist in sechs Monaten trotzdem der Wald abgebrannt, und dann haben wir gar nichts mehr.

Soll heißen: In Zeiten der Krise wird immer als Erstes an Forschungs- und Entwicklungsausgaben gespart, und das ist falsch. Das liegt für mich nicht daran, dass das Technologie- und Innovationsmanagement nicht funktioniert, sondern es liegt an unserem Mindset, an unserer Kultur, mangelndem Wagemut und an unserer Fokussierung auf das Spaltmaß, die Optimierung der letzten Millimeter statt des Sprungs ins Ungewisse.

“In Zeiten der Krise wird immer als Erstes an Forschungs- und Entwicklungsausgaben gespart, und das ist falsch. (...) Es liegt an unserem Mindset, an unserer Kultur, mangelndem Wagemut und an unserer Fokussierung auf das Spaltmaß, die Optimierung der letzten Millimeter statt des Sprungs ins Ungewisse.”

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Wie geht es besser? Was gehört Ihrer Meinung nach zu einem zukunftsfähigen, resilienten und nachhaltigen Innovationssystem? An welchen Stellen müssen Forschung, Aus- und Weiterbildung besser werden?

Hölzle Wir brauchen wieder mehr Lust am Lernen. Wir brauchen auch eine stärkere Bedeutung von Naturwissenschaften. Und wenn in die Bildung entsprechend investiert wird, dann hilft uns das, „the Next Big Thing“ zu denken. Denn das ist verloren gegangen. Unser ganzes Bildungssystem ist nicht darauf angelegt, Lust aufs Lernen zu machen. Jeder ist froh, wenn er durch ist. Es wird als notwendiges Übel gesehen. Es wird nicht als etwas gesehen, das mich selber bereichert. Das muss sich ändern. Und wir brauchen wieder Lust auf Aufbruch.

“Wir brauchen wieder mehr Lust am Lernen. Denn das ist verloren gegangen. (...) Und wir brauchen wieder Lust auf Aufbruch.”

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Die Gesellschaft ist in meinen Augen grundsätzlich bereit dafür, aber sie bräuchte klare Signale wie etwa eine ordnungspolitische Wachstumsagenda. Last but not least: In vielen Unternehmen herrscht dieses Mindset vor, dass wir alles alleine schaffen müssen und Kooperationen des Teufels sind. In den USA denkt man viel stärker in Ökosystemen, viel stärker in Kooperation. Gerade beim Thema KI und digitale Ökonomie geht es nicht alleine. Da muss sich noch viel in den Köpfen ändern.

Es braucht mehr Freiräume und Flexibilität

Innovieren geht über Skalieren scheint ein deutsches Mantra zu sein. Warum finden hierzulande zu wenig gute Ideen den Weg von der Wissenschaft in die Wirtschaft?

Hölzle Wir brauchen auf der einen Seite mehr Freiräume. Wir haben zu viele Gesetze, die es den Wissenschaftlern oder der Wissenschaft schwermachen, einfach mal zu sagen, okay, dann gründe ich, oder ich probiere mal etwas aus. Nichtsdestotrotz ist es auch so, und da begebe ich mich auf dünnes Eis, dass wir ein Wissenschaftssystem haben, das Forschenden zwar keinen Reichtum ermöglicht, aber grundsätzlich viel Sicherheit. Wer erst einmal in der Wissenschaft angekommen ist, verspürt häufig wenig Motivation und wenig Impulse, tatsächlich rauszugehen. Das ist beispielsweise in den USA ganz anders, was auch daran liegt, dass das Wissenschaftssystem dort zumindest zu Beginn deutlich prekärer ist. Das heißt, die Menschen müssen sich von Anfang an eigentlich immer zweibeinig aufstellen. Sie müssen immer davon ausgehen, es funktioniert mit der Wissenschaft nicht unbedingt. Gleichzeitig gibt es eine Kultur, die sagt: Dann übernimm‘ die Verantwortung für diese Idee, und gründe damit aus. Auch als Professorin habe ich dort ganz andere Freiräume, zu sagen, okay, ich beteilige mich an der Ausgründung. Das ist hierzulande deutlich schwieriger. In Sachen Durchlässigkeit und Flexibilität müssen wir noch einiges tun. Das hat etwas mit Regulatorik zu tun, aber eben auch viel mit dem Mindset. Einen wichtigen Beitrag leistet hier das Thema Entrepreneurship Education, bis in die Schulen hinein. Es geht darum, selber zu erfahren, wie erfüllend es ist, etwas selber zu machen und erreichen zu können.

Hybrides virtuelles Arbeiten ist zwar etabliert, aber mit Blick auf die mittel- und langfristigen Folgen nicht unumstritten. So könnten aufgrund mangelnder persönlicher Kollaboration Kreativität, aber auch die Loyalität zur Organisation leiden, heißt es. Stimmt das, oder ist das alles halb so wild?

Hölzle Nein, es ist tatsächlich nicht halb so wild. Als Institut balancieren wir selber stets immer wieder neu zwischen physischer und virtueller Präsenz und haben dazu eigene Studien gemacht. Tatsächlich leiden Kreativität und vor allen Dingen spontane Kreativität unter dieser Arbeitsweise. Klar, hybrides Arbeiten wird bleiben. Dass man ein, zwei Tage pro Woche von zu Hause arbeiten kann, ist mittlerweile ein ganz wichtiger Faktor für viele Mitarbeitende. Darum ist es wichtig, immer wieder neu darüber nachzudenken, wie wir unsere Arbeit sowohl vor Ort als auch remote organisieren und wie man das Optimum an den jeweiligen Arbeitsorten erreicht. Wir sind sehr kritisch miteinander geworden, so nach dem Motto: Na, was soll ich eigentlich noch im Büro? Das wird als Aufwand und wenig als Mehrwert gesehen. Deshalb müssen Organisationen darin investieren, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das auf Mitarbeitende zugeschnitten ist, das kollaborativ ist, in dem man Dinge anders machen kann. Wichtig ist, die Arbeitsorganisation zu reflektieren: Wo wird Mehrwert geschaffen? Wo arbeite ich am besten? Wo schaffe ich Mehrwert in meinem Team und darüber hinaus? Das gilt es gemeinsam zu diskutieren und auch immer wieder zu schauen, was ist eigentlich unsere Arbeitsaufgabe, und wie erfüllen wir sie am besten? Und natürlich zu analysieren, was für die gesamte Organisation am besten funktioniert. Da kommt HR ins Spiel, um diese Diskussion anzustoßen und die Organisationskultur zu gestalten.

Die Folgen von New Work

Was genau macht hybrides Arbeiten mit den Mitarbeitenden?

Hölzle Wir merken sehr stark, dass Konflikt- und Diskussionsfähigkeit durch die Virtualität verloren gegangen sind. Unsere Interviews und unsere Befragungen zeigen, was zu einem gelungenen Arbeitstag gehört: zwischenmenschliches Aufeinandertreffen. Das kennt jeder von uns, wenn man aus einem Gespräch herausgeht, in dem man sich gehört, gesehen und wahrgenommen gefühlt hat und gemeinsam Dinge entwickelt hat. Das gibt so viel Adrenalin und so viel positive Energie! Das im Homeoffice zu erreichen, ist ganz schwer.

Wie sollten physische und auch virtuelle Arbeitswelten gestaltet sein, um Gemeinsamkeiten zu schaffen, Kreativität und Innovation zu fördern?

Hölzle Ich würde als Erstes mit Fragen der Arbeitsorganisation anfangen: Was sind für mich, für mein Team, für meine Abteilung die Ziele? Was wollen wir erreichen? Wo sind die Vision und die Strategie unserer Organisation? Und gemeint sind nicht nur Ziele wie Umsatzsteigerungen, sondern es geht auch um Kundenzufriedenheit, neue Produktideen, Prozesse. Daraus lässt sich alles Weitere ableiten. Was brauchen wir dafür? Das heißt, gemeinsam über Arbeitsorganisationen und ‑prozesse sprechen, um dann festzulegen, wie man Ziele erreichen kann. Dazu sollte die Organisation entsprechende Experimentierräume anbieten und sagen: Probiert es aus! Macht das einfach mal vier Wochen so und dann vielleicht vier Wochen anders und schaut was dabei rauskommt, wie ihr arbeitet, was das mit euch macht. Dieses evidenzbasierte Arbeiten, also ausprobieren, testen, evaluieren, verändern und wieder von vorn, das brauchen wir in Deutschland viel stärker. Es wird ja immer ein bisschen über die Wissenschaft gelächelt, aber das, was wir aus der Wissenschaft lernen können, ist eben dieser wissenschaftliche Ansatz. Also, probiert etwas aus.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führte Chris Löwer.