„Wertschätzung lässt sich digital hervorragend ausdrücken“

In Sachen Transformation war der Schweizer Möbelhersteller Vitra ein ziemlicher Early Mover: Seit bereits sieben Jahren treibt Sonja Hornberger als Chief People Officer die HR-Digitalisierung bei dem familiengeführten Mittelständler beherzt voran. Der Erfolg schlägt sich in weltweiten Standards und Prozessen nieder, die der Designschmiede ganz neue Formen von Kommunikation und Wertschätzung erlauben. Als neues Vorstandsmitglied in der DGFP will Sonja Hornberger vor allem den Mittelstand ermutigen, die eigenen Chancen in der Digitalisierung auszuloten und mutig zu nutzen.

Sonja Hornberger ist seit 2022 Chief People Officer bei Vitra in Birsfelden nahe Basel. Sie kehrte damit nach einer einjährigen Stippvisite als Personalchefin bei einem Stuttgarter Industrieunternehmen zu dem Schweizer Designmöbelhersteller zurück, bei dem sie zuvor schon seit 2015 den HR-Bereich verantwortet und entscheidend weiterentwickelt hatte. Als Mitglied der Geschäftsleitung und Geschäftsführerin führt sie ein HR-Team von rund 20 Personen, zudem verantwortet sie in der Geschäftsleitung den Bereich Organisationsentwicklung. Die gebürtige Schwarzwälderin hat Betriebswirtschaft an der Dualen Hochschule Villingen-Schwenningen studiert. Vor ihrem Einstieg bei Vitra war sie gut zwei Jahrzehnte in führenden HR-Positionen bei den Industrieunternehmen HOMAG, Zehnder und GEZE tätig. Ihren beruflichen Stationen gemein ist die mittelständische, familiengeführte Prägung. Diesen Fokus hat sich Sonja Hornberger auch für ihre Arbeit im DGFP-Vorstand gewählt, dem sie seit Juli 2025 angehört.

Frau Hornberger, Vitra hat bereits 2018 begonnen, Human Resources digital zu transformieren. Damit waren Sie recht früh dran. Wie kam’s?

Sonja Hornberger Wir haben tatsächlich im vergangenen Dezember den siebten Geburtstag der Einführung von SAP SuccessFactors gefeiert. Dass wir so früh mit der Transformation begonnen haben, resultierte aus der Struktur des Unternehmens. Vitra bestand früher aus zwei parallel geführten Unternehmen, der Ladenbausparte und der Möbelsparte. Nach der Zusammenführung blieben unsere Prozesse und Systeme fragmentiert, allein schon in Deutschland, geschweige denn global. Das war ineffizient. Die Geschäftsleitung beschloss, keine halben Sachen zu machen, sondern eine Speerspitze der Digitalisierung zu werden.

Wir sind mit zwei Bereichen gestartet. Der eine war Sales mit einem neuen CRM-System, der andere eben HR. Rückblickend waren wir mit unserem Ansatz wirklich mutig. Wir hatten uns gleich einen globalen Roll-out vorgenommen, weil und obwohl wir bis dato kaum globale Prozesse hatten. Aber alles andere hätte keinen Sinn ergeben. Aber ganz ehrlich, einer People Road Map zu folgen, macht doch nur Sinn, wenn sie auf einer stabilen Basis fußt.

“Wir entwickeln uns digital kontinuierlich weiter. Wir denken inzwischen alle Aufgaben, die sich uns in HR stellen, direkt vom Prozess, vom Tool her.”

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Welche HR-Bereiche haben Sie sich für die Digitalisierung zum Start vorgeknöpft?

Hornberger Die gesamte Bandbreite, vom Onboarding übers Recruiting und Reporting bis zum Ziel‑, Performance- und Nachfolgemanagement, aufgesetzt auf Basis unseres Organisationsmanagements. Das war wirklich ein Gamechanger für uns. Und wir entwickeln uns digital kontinuierlich weiter. Wir denken inzwischen alle Aufgaben, die sich uns in HR stellen, direkt vom Prozess, vom Tool her. Im Juli werden wir mit EC Payroll unsere Gehaltsabrechnung in die Cloud verlagern. Dadurch können wir unser zentrales HR-Modul um Daten ergänzen, die wir bislang nicht in diesem System haben. Auch damit sind wir wieder recht weit vorne. Das gibt es noch nicht so oft. Und es erleichtert uns die globale Personalarbeit.

Haben Sie dafür ein Beispiel?

Hornberger Wir haben alle Prozesse und Standards einheitlich definiert. Unser Performance Rating ist weltweit gleich, ebenso unser Recruiting, das Reporting, unser funktionales Grading-Modell, die Art, wie wir FTEs berechnen et cetera. Und all diese Daten sind so gebündelt, dass ich sie über ein Dashboard sofort abrufen kann. Die Integration in einem einzigen Tool erleichtert unsere strategische Arbeit genauso wie das Everyday Business. Ich bin wirklich stolz auf das, was wir da erarbeitet haben.

“Wir haben alle Prozesse und Standards einheitlich definiert. (...) Die Integration in einem einzigen Tool erleichtert unsere strategische Arbeit genauso wie das Everyday Business”

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Daten ermöglichen bessere People-Zentrierung

Die digitale Transformation ist auch im HR hauptsächlich daten- und effizienzgetrieben. Zugleich hat sich Vitra sehr dem Thema Wertschätzung verschrieben. Ein Widerspruch?

Hornberger Nein. Im Gegenteil. Ich denke, dass uns gute Daten und gute Prozesse dabei helfen, diese People-Zentrierung tatsächlich weltweit und auf hohem Niveau umzusetzen. Zwei Beispiele: In unserem jährlichen Performance-Evaluationsprozess identifizieren unsere Führungskräfte unter anderem Mitarbeitende, die bereit und willens sind für den nächsten Karriereschritt.

“Ich denke, dass uns gute Daten und gute Prozesse dabei helfen, diese People-Zentrierung tatsächlich weltweit und auf hohem Niveau umzusetzen.”

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Die Ergebnisse werten wir global aus. Ich weiß, wie viele Personen das weltweit sind und wer das ist, sodass ich mit jedem persönlich ein weiteres Entwicklungsgespräch führen kann. Ohne diese Daten könnte ich nicht so zielgerichtet auf unsere Talente eingehen, und wir würden sie vielleicht verlieren.

Zudem ermöglichen uns digitale Plattformen, neue Formate für Kommunikation und Wertschätzung anzubieten, die weltweit funktionieren. Seien es Tools für Peer-Feedbacks nach Projekten oder digitale Badges, die Mitarbeitende einander als Dank für eine gute Leistung oder Zusammenarbeit verleihen können. Diese Anerkennung ist und bleibt dann online für alle im Unternehmen sichtbar. Wertschätzung lässt sich auch und gerade mit digitalen Tools hervorragend ausdrücken.

“Digitale Plattformen ermöglichen uns, neue Formate für Kommunikation und Wertschätzung anzubieten, die weltweit funktionieren.”

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Wie werden die digitalen Möglichkeiten angenommen?

Hornberger Als wir 2018 gestartet sind, waren Cloud und Apps im Businesskontext längst nicht so selbstverständlich wie heute. Da brauchte es ein bisschen Geduld. Und auch heute müssen wir immer noch trainieren, werben, aufmerksam machen. Viele, insbesondere die Jüngeren, schätzen es, alles selbst digital über ihre E‑Akte abholen zu können. Aber natürlich gefällt nicht allen gleich, dass der Lohnsteuerauszug nicht mehr per Post kommt. Wir haben zudem zahlreiche Blue-Collar-Worker ohne eigenen Laptop. Da wird es komplizierter. Aber viele von ihnen nutzen mittlerweile auch die App für Abwesenheitsmeldungen. Im Übrigen hilft in Sachen Akzeptanz nur: Vorleben! Ich kann nicht predigen, dass wir die digitalen Tools konsequent nutzen, es aber selbst nicht tun. Was wäre das für ein Signal an unsere Führungskräfte? Auf deren Mitwirkung an der Basis kommt es am Ende schließlich an. Ich glaube, hier haben mittelständische Unternehmen den Konzernen etwas voraus. Die Hierarchien sind flacher, die Führungskräfte oft nahe an der Basis und am Prozess. Mit unserer Hands‑on-Mentalität und einem gewissen Pragmatismus bringen wir Dinge schnell ans Laufen.

“Viele, insbesondere die Jüngeren, schätzen es, alles selbst digital über ihre E‑Akte abholen zu können. Aber natürlich gefällt nicht allen gleich, dass der Lohnsteuerauszug nicht mehr per Post kommt.”

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Trotzdem ist Vitra ein größerer Mittelständler und hat eher die Kapazitäten, so eine HR-Transformation zu stemmen als kleinere Unternehmen. Können die das überhaupt nachmachen?

Hornberger Ja. Man verbindet Digitalisierung immer mit großen Budgets und großen IT-Abteilungen. Aber das täuscht. Wir haben unsere HR-Transformation mit dem bestehenden Team erarbeitet und umgesetzt, mit ein wenig Unterstützung durch die IT. Wir haben vorgemacht, dass das funktionieren kann. Wesentlich war und ist, dass ich als Mitglied der Geschäftsleitung bei Vitra Dinge auch wirklich entscheiden und lostreten kann. Unsere Vorstandsvorsitzende, Nora Fehlbaum, ist in Sachen Digitalisierung sehr offen und zukunftsorientiert. Solche Voraussetzungen braucht es für eine erfolgreiche Transformation dringender als eine große IT-Abteilung. Und für kleine Unternehmen muss es ja auch nicht gleich das allumfassende, maximal individualisierte HR-Paket sein. Da gibt es am Markt inzwischen vorgefertigte kleine Lösungen, mit denen es sich sehr gut arbeiten lässt.

“Man verbindet Digitalisierung immer mit großen Budgets und großen IT-Abteilungen. Aber das täuscht. (...) Wir haben vorgemacht, dass das funktionieren kann.”

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Das klingt nach „einfach mal machen“.

Hornberger In gewisser Weise schon. In meiner neuen Rolle als DGFP-Vorstandsmitglied möchte ich Personalverantwortlichen insbesondere von KMU Mut machen, die Chancen der Digitalisierung für die eigene Arbeit zu entdecken. Ich denke, wir als HR-Verantwortliche müssen das Heft in die Hand nehmen und die IT treiben – statt uns von ihr treiben zu lassen. Und die DGFP mit ihrem Netzwerk, ihren Erfa-Gruppen und ihren Veranstaltungen bietet aus meiner Sicht eine optimale Umgebung, um sich inspirieren zu lassen und voneinander zu lernen. Von den großen wie von den kleinen.

“Wir als HR-Verantwortliche müssen das Heft in die Hand nehmen und die IT treiben – statt uns von ihr treiben zu lassen.”

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Wozu haben Sie sich schon mal inspirieren lassen?

Hornberger Ich habe zum Beispiel nach einem DGFP-Seminar unsere Global-Mobility-Guideline aufgegleist. Ein Thema, das bei uns gelegentlich, aber nicht ständig vorkommt. Deshalb braucht es keine eigene Abteilung, aber ein Framework, wie wir mit Kosten und Benefits umgehen, ist schon sinnvoll. Das im Seminar vorgestellte Modell fand ich so überzeugend, dass ich es binnen eines halben Tages auf uns übertragen habe. Warum soll ich das Rad neu erfinden, wenn es schon ein gutes gibt.

“In meiner neuen Rolle als DGFP-Vorstandsmitglied möchte ich Personalverantwortlichen insbesondere von KMU Mut machen, die Chancen der Digitalisierung für die eigene Arbeit zu entdecken.”

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Das Büro bleibt zentraler Arbeitsplatz

Vitra stellt unter anderem Bürointerieur her und hat mit dem Club-Office-Konzept einen Mehrzonen-Raum mit öffentlichen, halböffentlichen und privaten Räumen entwickelt und verkauft das passende Mobiliar. Findet sich das Modell auch in Ihren Büros wieder?

Hornberger Natürlich nutzen wir unsere hauseigenen Konzepte und Möbel. Wir haben das Club Office 2021 im Headquarter in Birsfelden in der Schweiz eingeführt. Oft besuchen Kunden unsere Offices. Dann sind wir tatsächlich so etwas wie lebende Showcases. Aber das Club-Office-Konzept liefert auch mir als Personalerin und Organisationsentwicklerin Lösungen auf die Frage, wie organisiere ich Menschen im Raum. Insbesondere seit wir seit Corona auch hybride Arbeitsmodelle bieten und Büroflächen nun andere Funktionalitäten für die moderne Zusammenarbeit erfüllen müssen als zuvor.

Welche Rolle spielen bei Vitra der Arbeitsplatz vor Ort und das Homeoffice?

Hornberger Wir haben schon während Corona definiert, dass für uns das Office der zentrale Arbeitsplatz bleibt, in dem unsere einzigartige Kultur gelebt wird und in dem Innovation entsteht. 

“Wir haben schon während Corona definiert, dass für uns das Office der zentrale Arbeitsplatz bleibt, in dem unsere einzigartige Kultur gelebt wird und in dem Innovation entsteht.”

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Homeoffice beziehungsweise Remote Work nutzen wir für Aufgaben, die sich dafür anbieten, oder wenn es bei Mitarbeitenden die Lebensumstände nötig machen.

Daraus ist unser Konzept „How to work better“ und die Definition von vier Worktypes für alle Vitra-Mitarbeitenden weltweit entstanden. Wir unterscheiden zwischen „Residents“, die an ihren Arbeitsplatz gebunden sind und jeden Tag vor Ort sein müssen, etwa in den Werkstätten oder im Museum, und am anderen Ende der Anwesenheitsskala die „Nomads“. Das sind meist Vertriebs- oder IT-Mitarbeitende, die zu 100 Prozent remote arbeiten. Dazwischen haben wir „Work Enthusiasts“, die überwiegend im Büro sind, und die „Citizens“ mit einer 50:50‑Anwesenheitsquote. Wir bieten ausschließlich diese vier Typen an, damit alle die gleichen Möglichkeiten haben und nichts verwässert.

Der Work Enthusiast ist für die Angestellten unsere Werkseinstellung. Möchte jemand Citizen werden, weil das seinen Lebensumständen gerade besser entspricht, muss er sich dafür bewerben und ist für eine definierte Zeit daran gebunden. Diese Regelung erlaubt uns, Raumbelegungen zu planen und auch Benefits sauber zu steuern. So haben Enthusiasts einen Anspruch auf einen eigenen Arbeitsplatz, Citizens haben ihn nicht. Residents können die Tiefgarage kostenoptimiert nutzen, Citizens nicht. 

Der Nomads-Status dient uns auch als Recruiting-Tool etwa für die IT. Für die ist Berlin einfach attraktiver als Weil am Rhein. Und für die Freiburger haben wir dort ein eigenes Office angemietet, das ihnen das tägliche Pendeln erspart, aber das gemeinsame Vitra-Flair bietet.

“Die Wohlfühlatmosphäre soll die Menschen bewusst für die Arbeit vor Ort begeistern.”

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Wie sieht Ihr eigenes Büro aus?

Hornberger Ich habe gar keines. Ich sitze in Birsfelden oder auf dem Campus in Weil mit den Kolleginnen und Kollegen im Open Space. Das ist für eine CPO wahrscheinlich ungewöhnlich. Aber mir ist wichtig, für mein Team präsent zu sein. Und ich brauche den spontanen Austausch. Deshalb mache ich auch selten Homeoffice. Im Übrigen fühlt man sich in vielen unserer Arbeits- und Besprechungszonen in Sachen Design und Ausstattung ohnehin wie zu Hause. Die Wohlfühlatmosphäre soll die Menschen bewusst für die Arbeit vor Ort begeistern.

Eine persönliche Frage: Sie hatten vor Ihrer Stippvisite in Stuttgart bei Vitra die Position der CHRO inne. Seit Ihrer Rückkehr 2022 sind Sie CPO. Was ist passiert?

Hornberger Meine Rolle im Hause hat sich im Prinzip nicht verändert, aber die neue Bezeichnung spiegelt eher den Fokus wider, um den es mir wirklich geht: die Menschen bei Vitra. Die Bezeichnung Human Resources ist mir dafür ein bisschen zu technisch. Die Umbenennung unseres Bereichs von HR in People and Organization ist in der Belegschaft als positives Signal gut angekommen.

Mit Campus-Flair fürs Office werben

Die Außendarstellung von Vitra ist dominiert von den Themen Design und Kultur. Ist das Fluch oder Segen fürs Arbeitgebermarketing?

Hornberger Wir erreichen unsere Zielgruppen über verschiedene Kanäle und Plattformen. Die jüngeren erreichen wir via Instagram – da stehen aber die Marke und unsere Produkte im Vordergrund. Unser Kanal für B2B und Business-Kommunikation ist LinkedIn. Da ist nicht immer Rekrutierung im Vordergrund, aber ist auch ein wichtiger Teil davon. Aber wir nutzen für die Rekrutierung auch andere Plattformen, zum Beispiel den Vitra Campus in Weil am Rhein, wo Events und vieles mehr stattfinden. Der Vitra Campus bietet ein umwerfendes Design-Erlebnis. Wir versuchen, Bewerbende und neue Kolleginnen und Kollegen früh dorthin zu bekommen. Das ist schon eine ganz besondere Atmosphäre.

“Der Vitra Campus bietet ein umwerfendes Design-Erlebnis. (...) Das ist schon eine ganz besondere Atmosphäre.”

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In der Region Basel konkurrieren Sie als Arbeitgeber mit sehr großen Unternehmen aus Chemie, Life-Sciences, Finanz und Logistik. Und auf dem Vitra Campus in Weil am Rhein kann man quasi über die Grenze auf das Schweizer Gehaltsniveau blicken. Ist das beim Rekrutieren ein Problem?

Hornberger Das ist sehr abhängig von den Funktionen. Wenn wir in Birsfelden branchenspezifische Stellen, etwa in der Entwicklung, im Marketing oder im Management ausschreiben, werden wir mit Bewerbungen überschüttet. Für die deutsche Seite zu rekrutieren, ist tatsächlich schwieriger. Wenn wir dort einen strategischen Einkäufer suchen, konkurrieren wir mit Chemie und Pharma auf der anderen Seite der Grenze. Da zieht auch das Argument, dass wir in Deutschland eine andere soziale Absicherung haben, wenig.

Und dann?

Hornberger Dann muss man clever agieren und sich etwas einfallen lassen. IT-Positionen bieten wir teilweise auch remote an. Zudem bedienen wir uns gerne aus unserem Talent-Pool mit eigenen DHBW-Studierenden. Das Flair auf dem Vitra Campus überzeugt auch viele – wir haben glücklicherweise eine recht geringe Fluktuation. Es gelingt uns, die Menschen an uns zu binden.

Mittelstand kann selbstbewusst sein

Sie sind im Schwarzwald groß geworden und haben vor Ihrer Zeit bei Vitra lange in Industrieunternehmen gearbeitet. Was nimmt man von dort in die Welt von Kultur und Design mit?

Hornberger Den Pragmatismus, die Prozessorientierung und etwas, das ich mal „getting things done“ nennen möchte. Ich bin ein stringent denkender und arbeitender Mensch. Der Kreativbereich tickt da oft anders. Daran habe ich mich erst gewöhnen müssen. Andererseits ist der Umgang miteinander sehr viel offener. Das fängt schon mit der Du-Kultur an, die ich so noch nicht gewohnt war. Unterm Strich habe ich, glaube ich, mehr gelernt, als dass ich mitgebracht habe.

“Wir können – und sollten – in herausfordernden Zeiten wie diesen ein stabiler Anker für unsere Mitarbeitenden wie für unsere Führungskräfte sein. Die Rolle von HR ist dabei wichtiger denn je.”

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Mit Ihrer mittelständisch geprägten Vita möchten Sie im DGFP-Vorstand Ihr Augenmerk besonders auf eben diesen Mittelstand richten. Was ist dabei Ihr Anliegen?

Hornberger Ich glaube, dass wir uns mehr bewusst machen müssen, dass wir als Mittelstand nach wie vor das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind und dass wir mit mehr Selbstvertrauen unsere Stärken ausspielen. Wir haben eine sehr enge Mitarbeiterbindung, mit der sich viel gestalten lässt und die wir den Konzernen voraushaben. Wir können – und sollten – in herausfordernden Zeiten wie diesen ein stabiler Anker für unsere Mitarbeitenden wie für unsere Führungskräfte sein. Die Rolle von HR ist dabei wichtiger denn je. Wir steuern das Gleichgewicht zwischen Unternehmens- und Mitarbeitendeninteressen. Wir haben es in der Hand, eine positive Leistungskultur zu etablieren. Und da darf man gerne auch mal selbstbewusst rangehen.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führte Ulrike Heitze.