„Wir müssen für Orientierung sorgen“

Bei Thyssenkrupp in Essen und Duisburg kommen mehrere Umbrüche zusammen: die Dekarbonisierung der Stahlproduktion, tiefgreifende Restrukturierungen, neue Technologien und verschärfter internationaler Wettbewerb. HR steht zwischen wirtschaftlichen Notwendigkeiten, sozialer Verantwortung und Zukunftssicherung. Thyssenkrupp wagt den Spagat.

Wilfried von Rath, Jahrgang 1964, ist seit dem 1. April 2025 CHRO und Arbeitsdirektor der Thyssenkrupp AG in Essen. Seit dem 1. November 2025 verantwortet er diese Funktion zusätzlich bei der Thyssenkrupp Steel Europe AG in Duisburg. Er studierte Psychologie mit dem Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie an der Ruhr-Universität Bochum und absolvierte einen Executive MBA am Ashridge Management College in Berkhamsted, Großbritannien. Seine Karriere begann von Rath als Beratungsleiter Human Resources bei der Lufthansa Consulting GmbH. Anschließend wechselte er zur Volkswagen AG nach Wolfsburg. Weitere Stationen führten ihn als CHRO zu Volkswagen Slovakia a.s. in Bratislava sowie als CHRO und Arbeitsdirektor zur MAN Energy Solutions SE in Augsburg. Von 2020 bis 2022 war er Vorstand Personal der Marke Volkswagen Pkw. Vor seinem Eintritt bei Thyssenkrupp war er bis März 2025 geschäftsführender Gesellschafter der Lynius GmbH in München und als Top Executive Coach tätig. Zudem ist er Honorarprofessor für Human Resources an der FH Aachen.

Herr von Rath, Sie sind seit dem 1. April 2025 CHRO und Arbeitsdirektor der Thyssenkrupp AG. Was hat Sie an dieser Aufgabe besonders gereizt?

Wilfried von Rath Ich bin selbst ein Kind des Ruhrgebiets, bin gewissermaßen direkt gegenüber aufgewachsen. Ein großes Unternehmen wie Thyssenkrupp hat für diese Region eine enorme Bedeutung. Thyssenkrupp ist Teil der Identität des Ruhrgebiets. Das schafft eine enge emotionale Bindung. Die andere Seite ist strategischer Natur. Wir befinden uns hier in einer der größten industriellen Transformationen Europas. Thyssenkrupp ist ein historisch gewachsenes Industriekonglomerat, das derzeit einen sehr komplexen Umbau zu einer Finanzholding durchläuft. Diese Transformation findet nicht unter Laborbedingungen statt, sondern unter erheblichem wirtschaftlichem Druck.

Es handelt sich also nicht um ein HR-Programm, sondern um die Gestaltung einer tiefgreifenden industriellen Veränderung. Genau diese Herausforderung hat mich sehr gereizt. Nach vielen Jahren als HR-Vorstand in verschiedenen Unternehmen ist es für mich besonders spannend, mich in diesem Transformationskontext einzubringen.

Sie waren zuvor in völlig anderen Branchen tätig, etwa in der Automobilindustrie. Was hat Sie in Ihrer neuen Position besonders überrascht?

von Rath Überrascht hat mich vor allem die tatsächliche Komplexität der Strukturen. Von außen wirkt das Unternehmen weniger komplex, als es tatsächlich ist. Wir haben fünf sehr unterschiedliche Geschäftsbereiche, die derzeit in Richtung Verselbstständigung entwickelt werden. Fast überall steht zwar Thyssenkrupp drauf, aber wenn man sich intensiver damit beschäftigt, erkennt man schnell, wie unterschiedlich diese Geschäfte in Wirklichkeit sind. Das hat natürlich auch erhebliche Konsequenzen für die HR-Arbeit.

Gleichzeitig habe ich hier eine beeindruckende Bandbreite industrieller Kompetenz vorgefunden: vom Marinegeschäft über Stahl, dem Lieferkettenspezialisten und Automobilzulieferung bis hin zu grünen Technologien. Diese Vielfalt ist außergewöhnlich. Und nicht zuletzt hat mich die starke Verbundenheit vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem Unternehmen überrascht. Diese Identifikation mit Thyssenkrupp ist sehr ausgeprägt – und sie hat es mir leicht gemacht, hier anzukommen und mich schnell heimisch zu fühlen.

Komplexität verlangt nach Klarheit

Sie übernehmen die Personalarbeit in einer Phase tiefgreifender Transformation. Wenn Sie Ihren persönlichen Führungsanspruch in einem Satz formulieren müssten: Wie würde er lauten?

von Rath Ich würde sagen: „In komplexen Transformationssituationen klare Entscheidungen treffen und Orientierung geben.“ Führung ist immer stark vom jeweiligen Kontext abhängig. Wir befinden uns hier in einem Umfeld, das von Unsicherheit und tiefgreifendem Wandel geprägt ist. Gerade deshalb ist es entscheidend, Richtung zu geben, auch wenn nicht alle Parameter eindeutig sind.

“Führung ist immer stark vom jeweiligen Kontext abhängig. (...) Gerade deshalb ist es entscheidend, Richtung zu geben, auch wenn nicht alle Parameter eindeutig sind.”

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Thyssenkrupp steht wie kaum ein anderes Unternehmen für industrielle Wertschöpfung in Deutschland. Was ist aus Ihrer Sicht das Besondere an der Stahl‑, Industrie- und Werkstoffbranche? Und wie prägt das die HR-Kultur?

von Rath Als Vorstand habe ich zwei Perspektiven: Einerseits vertrete ich auf Konzernebene alle fünf Segmente, andererseits bin ich als Arbeitsdirektor auch für unseren Stahlbereich verantwortlich. Wenn man den Konzern aus dieser übergeordneten Perspektive betrachtet, sieht man sehr heterogene Strukturen. Eine einheitliche HR-Kultur im Sinne eines „One HR“ lässt sich daher nur begrenzt abbilden. Das ist in einem Unternehmen mit homogenerem Geschäftsmodell, etwa im Automobilbau, deutlich einfacher. Bei Thyssenkrupp passt sich HR stark an die jeweiligen Geschäftsmodelle an. Was die Bereiche jedoch verbindet, ist der Wertbeitrag von HR für die Umsetzung der jeweiligen Strategien: im Wachstum, etwa im Marinegeschäft, in der Performance-Steuerung, etwa bei den Automobilzulieferern, oder in Restrukturierungsprozessen, wie wir sie beim Stahlbereich erleben.

Gerade der Wandel der Stahlindustrie ist eng mit Themen wie Dekarbonisierung, Kostenwettbewerb und staatlicher Industriepolitik verknüpft. Wie politisch darf und muss HR vor diesem Hintergrund in einem Konzern wie Thyssenkrupp sein?

von Rath HR muss in diesem Kontext politisch sensibel agieren, sollte aber selbst kein politischer Akteur sein. Wir bewegen uns in einem industriellen Umfeld, das stark von politischen Rahmenbedingungen geprägt ist. Energiepreise, Emissionshandel oder Instrumente wie der CO₂‑Grenzausgleich haben direkte Auswirkungen auf unsere Wettbewerbsfähigkeit. Deshalb müssen Unternehmen klar artikulieren, welche Folgen politische Entscheidungen für wirtschaftliches Handeln und Beschäftigung haben.

“Bei Thyssenkrupp passt sich HR stark an die jeweiligen Geschäftsmodelle an. Was die Bereiche jedoch verbindet, ist der Wertbeitrag von HR für die Umsetzung der jeweiligen Strategien”

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Ein konkretes Beispiel ist der Bau der Direktreduktionsanlage für klimaneutralen Stahl in Duisburg. Dabei verändern sich nicht nur Produktionsprozesse, sondern auch Qualifikationsprofile. Wir bewegen uns weg von klassischen Hochofenkompetenzen hin zu wasserstoffbasierten Technologien. 

Für HR bedeutet das, diese Transformation aktiv zu begleiten durch Qualifizierung, Anpassung von Rollenprofilen und vorausschauende Personalplanung. Diese Konsequenzen müssen auch transparent gemacht werden, damit sie in politischen Entscheidungsprozessen angemessen berücksichtigt werden.

Unterschiedliche Geschäfte, unterschiedliche HR-Logiken

Grüner Stahl gilt als Schlüsselprojekt für den Industriestandort Deutschland. Welche neuen Kompetenzprofile entstehen konkret dadurch, und wo sehen Sie die größten Qualifizierungslücken?

von Rath Beim Übergang zu grünem Stahl müssen wir viele Tätigkeiten und Kompetenzprofile neu ausrichten. Wasserstoff und neue Prozesstechnologien spielen dabei eine zentrale Rolle, wodurch sich auch die Anforderungen an die Belegschaft verändern. Das bedeutet zweierlei: Erstens benötigen wir eine höhere interne Mobilität. Zweitens müssen wir umfangreiche Qualifizierungsprogramme aufsetzen. 

Ein Schwerpunkt liegt auf Reskilling, also der Weiterqualifizierung in Richtung neuer Technologien. Dafür arbeiten wir beispielsweise eng mit den Industrie- und Handelskammern zusammen und entwickeln neue Qualifikationsprofile, etwa die Zusatzqualifikation Wasserstoff für unsere Auszubildenden. Ziel ist es, die bestehende Belegschaft systematisch auf die Anforderungen der klimaneutralen Produktion vorzubereiten.

Wie groß ist die Bereitschaft der Mitarbeitenden, sich auf solche Veränderungen einzulassen?

von Rath Das ist sehr unterschiedlich. Wir befinden uns derzeit in einer umfassenden Restrukturierung. Ein Teil der Belegschaft wird das Unternehmen verlassen, etwa im Rahmen von Sozialplanlösungen. Gleichzeitig sehen wir aber auch eine beachtliche interne Mobilität: Mitarbeitende wechseln Standorte oder Aufgabenbereiche und qualifizieren sich für neue Tätigkeiten. Viele Mitarbeitende zeigen eine hohe Bereitschaft, diesen Weg mitzugehen. Für sie eröffnen sich neue Perspektiven. Wir wollen unsere Mitarbeitenden auf diesem Weg mitnehmen, notwendige Qualifizierungsangebote bereitstellen und diesen Wandel organisatorisch begleiten.

“Viele Mitarbeitende zeigen eine hohe Bereitschaft, diesen Weg mitzugehen. Für sie eröffnen sich neue Perspektiven.”

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Deutschland ist ein Hochkostenstandort mit enormen regulatorischen Anforderungen. Was braucht es, damit industrielle Arbeit und gute Beschäftigung hier dauerhaft eine Zukunft haben?

von Rath Entscheidend ist Wettbewerbsfähigkeit. Industrielle Arbeit kann sich nur halten, wenn Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich sind und ihre Produkte am Markt bestehen. Dazu gehören verlässliche politische Rahmenbedingungen – insbesondere für energieintensive Industrien – ebenso wie kontinuierliche Investitionen in Produktivität und Qualifikation. Ein industrieller Arbeitsplatz in Deutschland wird langfristig nur dann Bestand haben, wenn er auch ein hochproduktiver Arbeitsplatz ist.

“Industrielle Arbeit kann sich nur halten, wenn Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich sind und ihre Produkte am Markt bestehen.”

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Beim Blick auf die Entwicklungen in China wird klar, wie schnell dort industrielle Wettbewerbsfähigkeit aufgebaut wird. Diesen Wettbewerbsdruck werden wir auch in Europa zunehmend spüren.

Produktivität sichert Arbeit

Transformation bedeutet bei Thyssenkrupp auch harte Einschnitte. Wie halten Sie als Arbeitsdirektor die Balance zwischen wirtschaftlicher Notwendigkeit und sozialer Verantwortung?

von Rath Die Veränderungen, die wir derzeit umsetzen, sind wirtschaftlich notwendig und haben natürlich Auswirkungen auf Beschäftigung und damit die Lebensrealität vieler Menschen. Meine Verantwortung als Arbeitsdirektor besteht darin, zwischen den Anforderungen der Transformation und den Interessen der Mitarbeitenden zu vermitteln und Lösungsräume zu eröffnen. Wir müssen Veränderungen konsequent umsetzen, und gleichzeitig übernehmen wir Verantwortung für die Menschen, die für uns arbeiten. Mein Anspruch ist es, Transformation so sozialverträglich wie möglich zu gestalten.

“Wir müssen Veränderungen konsequent umsetzen, und gleichzeitig übernehmen wir Verantwortung für die Menschen, die für uns arbeiten.”

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Was erwarten Sie in Transformationsprozessen konkret von Führungskräften? Und mit Blick auf den Wandel von Thyssenkrupp: Wie sorgt HR nach innen für Sicherheit und Perspektive?

von Rath Von Führungskräften erwarte ich in der Transformation vor allem, dass sie Orientierung geben, Widersprüche aushalten und entscheidungsfähig bleiben. Wandel erzeugt Unsicherheit und Widerspruch. Führung heißt dann, Orientierung zu geben, Spannungen auszuhalten und Konsequenzen transparent zu machen. Wir können als HR nach innen keine Sicherheit herstellen, wenn die äußere Lage sie nicht hergibt. Das wäre auch nicht glaubwürdig. Unsere Aufgabe ist nicht, Sicherheit herzustellen, die wir nicht garantieren können, sondern Verlässlichkeit im Verfahren, Klarheit in der Kommunikation und Perspektiven, wo Perspektiven möglich sind. Was auf Vorstandsebene als Struktur‑, Portfolio oder Zielbildfrage entschieden wird, wird für Beschäftigte danach unmittelbar konkret. Genau deshalb muss HR dafür sorgen, dass aus zunächst abstrakten Entscheidungen des Unternehmens nachvollziehbare und faire Lösungen für den Einzelnen werden.

Bei dieser Vielfalt stellt sich die Frage: Lässt sich aus HR-Sicht überhaupt eine gemeinsame Klammer über das gesamte Unternehmen legen?

von Rath Ja, die gemeinsame Klammer gibt es: HR muss in jedem Segment einen konkreten Wertbeitrag für das jeweilige Geschäft leisten. Die Freiheit der einzelnen HR-Organisationen endet dort, wo dieser Beitrag nicht mehr erkennbar ist. Gleichzeitig müssen wir uns selbstkritisch fragen, wie sich HR in den vergangenen Jahren entwickelt hat. In vielen Unternehmen ist HR zu einer „Caring-Funktion“ geworden. Das ist wichtig, aber dabei ist oft in den Hintergrund getreten, dass wir auch im operativen Transformations- und Restrukturierungsgeschäft kompetent sein müssen.

“HR muss in jedem Segment einen konkreten Wertbeitrag für das jeweilige Geschäft leisten. Die Freiheit der einzelnen HR-Organisationen endet dort, wo dieser Beitrag nicht mehr erkennbar ist.”

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Gerade diese Kompetenzen brauchen wir heute wieder stärker. In wirtschaftlich guten Zeiten haben wir uns intensiv mit Leadership-Programmen und Kulturthemen beschäftigt. Das war absolut sinnvoll und ist auch weiterhin wichtig, aber heute stehen HR-Aufgaben wie konsequente Restrukturierung, Performance-Orientierung und wirksame Begleitung von Veränderungen mehr im Vordergrund. Wenn HR hier keinen Beitrag leisten kann, verliert die Funktion an Relevanz.

Gestählt durch Krisen

Ist Thyssenkrupp in dieser Hinsicht ein Vorreiter?

von Rath In gewisser Weise ja. Transformationen und Restrukturierungen in dieser Größenordnung folgen keinem Plan aus dem Lehrbuch. In der Komplexität der Umsetzung ergeben sich beinahe täglich neue Herausforderungen, die wir lösen müssen. 

Besonders im Stahlbereich und im Bereich Automotive gibt es eine langjährige Erfahrung mit Transformation und Restrukturierung. Diese Erfahrung hilft uns heute sehr. Gleichzeitig haben wir in den vergangenen Jahren auch verlernt, nah an der operativen Realität eines Industrieunternehmens zu arbeiten. 

In einem Industrieunternehmen muss HR beispielsweise Personalplanung, Schichtsysteme, Personaleinsatz oder auch Produktionsprozesse wirklich verstehen.

Früher gab es mehr HR-Profile mit diesem Wissen. Heute ist es schwieriger, solche Kompetenzen zu finden, weil wir sie über Jahre nicht mehr systematisch entwickelt haben. Das müssen wir ändern, um relevant zu bleiben.

“In einem Industrieunternehmen muss HR beispielsweise Personalplanung, Schichtsysteme, Personaleinsatz oder auch Produktionsprozesse wirklich verstehen.”

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Gibt es Recruiting- oder Talentstrategien, bei denen Sie sagen würden, das ist typisch Thyssenkrupp, das unterscheidet uns von anderen Industriekonzernen?

von Rath Ein zentraler Bestandteil unserer Personalstrategie bei Thyssenkrupp ist es, Talente langfristig im Unternehmen aufzubauen. Dazu gehören die Ausbildung, unsere dualen Studiengänge, Traineeprogramme und gezielte Weiterqualifizierung. Uns ist es wichtig, dass sich unsere Mitarbeitenden intern weiterentwickeln können. Die zentrale Herausforderung liegt derzeit stark im Inneren des Unternehmens. Für mich ist der interne Arbeitsmarkt aktuell wichtiger als die externe Talentstrategie. Es geht darum, Mitarbeitende für neue Rollen zu gewinnen, sie weiterzuentwickeln und auf veränderte Kompetenzanforderungen vorzubereiten, etwa im Bereich KI oder zukünftig auch in der künstlich intelligenten Robotik.

“Ein zentraler Bestandteil unserer Personalstrategie ist es, Talente langfristig im Unternehmen aufzubauen. Es geht darum, Mitarbeitende für neue Rollen zu gewinnen, sie weiterzuentwickeln und auf veränderte Kompetenzanforderungen vorzubereiten (...).”

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Welche Kompetenzen werden in dieser neuen Arbeitswelt entscheidend sein?

von Rath Ich bin überzeugt, dass sich unsere Arbeitswelt in Richtung eines techno-sozialen Systems entwickeln wird, in dem menschliche Arbeit und intelligente Technologie eng zusammenwirken. Die zentrale Herausforderung liegt nicht im Ersatz menschlicher Arbeit durch Technologie, sondern in der gezielten Gestaltung ihrer Zusammenarbeit. Deshalb wird das Zusammenspiel von Mensch und Maschine, das Human-Machine-Interface, zu einer Zukunftskompetenz. Dabei geht es nicht nur um technisches Wissen. Auch emotionale Intelligenz bleibt wichtig. Aber wir müssen insgesamt näher an die Technologie heranrücken. Viele Berufsbilder werden sich verändern, ohne dass automatisch massenhaft Arbeitsplätze verschwinden. Für HR bedeutet das konkret, Kompetenzmodelle neu auszurichten, Lernprozesse stärker technologieorientiert zu gestalten und Mitarbeitende systematisch zu befähigen, als Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine zu agieren.

Sozialpartnerschaft im Wandel

Sie haben mehrfach die Rolle von Technologie angesprochen. Wie schnell wird Künstliche Intelligenz die Arbeitswelt verändern?

von Rath Wir sehen enorme Investitionen in KI und Robotik, insbesondere in den USA und in China. Unternehmen testen beispielsweise bereits den Einsatz humanoider Roboter in realen Produktionsumgebungen. Die entscheidende Frage ist nicht, ob diese Technologien Einzug halten, sondern wie schnell und in welchem Umfang. Realistisch sprechen wir über einen Zeithorizont von fünf bis zehn Jahren in dem sich aus meiner Sicht die Arbeitswelt spürbar strukturell verändern wird.

Deutschland gilt als Land der Sozialpartnerschaft. Ist das ein Vorteil oder ein Nachteil in einer Zeit schneller technologischer Veränderungen?

von Rath Es ist Stärke und Herausforderung zugleich. Die Sozialpartnerschaft hat über Jahrzehnte dazu beigetragen, Wandel sozialverträglich und nachhaltig zu gestalten. Das ist ein großer Wert. Gleichzeitig kann sie Transformationsprozesse verlangsamen. Aber gerade deshalb ist es wichtig, Transformationsthemen – und dazu zähle ich explizit auch KI und den Einsatz künstlich intelligenter Robotik – frühzeitig gemeinsam auch mit Gewerkschaften und Betriebsräten zu diskutieren, gemeinsam zu lernen. Natürlich ist das eine besondere Herausforderung Wenn wir unsere industrielle Stärke erhalten wollen, müssen die Sozialpartner die Rahmenbedingungen für technologische Entwicklungen aktiv mitgestalten. Auf diese Weise lassen sich industrielle Wettbewerbsfähigkeit und gute industrielle Arbeitsplätze am Standort Deutschland langfristig sichern.

“Ich möchte daran gemessen werden, ob wir zentrale Zukunftsthemen angestoßen und den Weg für neue Entwicklungen nachhaltig bereitet haben.”

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Wenn Sie auf Ihre Agenda für die kommenden Jahre schauen: Woran möchten Sie gemessen werden, und was soll man rückblickend über Ihre Zeit als CHRO sagen?

von Rath Ich möchte daran gemessen werden, ob wir zentrale Zukunftsthemen angestoßen und den Weg für neue Entwicklungen nachhaltig bereitet haben – nicht nur für Thyssenkrupp, sondern bestenfalls für die Industrie insgesamt. Entscheidend wird auch sein, ob wir die schwierigen Entscheidungen der Transformation verantwortungsvoll getroffen haben: mit Blick auf die wirtschaftliche Zukunft des Unternehmens und mit Respekt gegenüber den Menschen, die hier arbeiten. Denn bei aller technologischen Dynamik bleibt für mich als CHRO eines zentral: Der Mensch steht im Mittelpunkt.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Christian Lorenz und Chris Löwer.