7 Fragen in 7 Minunten #29 – Talent Mobility als strategischer Hebel
Prof. Dr. Katharina Harsch, Professor of Management and Organization, Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin (HTWR)
Die virtuelle DGFP // Konferenz Talent Mobility am 30. November und 2. Dezember fragt, wie Unternehmen interne Mobilität als strategischen Hebel für Entwicklung und Bindung nutzen. Eröffnet wird sie von Prof. Dr. Katharina Harsch, die an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin zu Talent Management forscht und lehrt. Im Interview erklärt die studierte Wirtschaftspädagogin, warum man Talente manchmal ziehen lassen muss, um sie zu halten, und wie Talent Mobility Menschen durch neue Rollen, Projekte und temporäre Einsätze innerhalb wie außerhalb des Unternehmens weiterentwickelt.
1. Katharina, wenn du Talent Mobility in einem Satz erklären müsstest: Was steckt dahinter?
Ein Satz ist immer schwierig, aber ich versuche es mal. Talent Mobility ist für mich die strategische Bewegung und Entwicklung von Menschen – und damit auch der Aufbau und Transfer von Kompetenzen, Wissen und Netzwerken. Denn ein Talent bringt ja einiges mit: zum einen Human Capital, also Wissen, Fähigkeiten, Erfahrung und Expertise. Zum anderen Social Capital, also Beziehungen und Netzwerke und somit den Zugang zu Ressourcen.
“Talent Mobility ist für mich die strategische Bewegung und Entwicklung von Menschen – und damit auch der Aufbau und Transfer von Kompetenzen, Wissen und Netzwerken.”
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Wenn ich in einem neuen Kontext arbeite, sei es in einem internationalen Projekt, in einer anderen Abteilung oder sogar in einer anderen Organisation, lerne ich neue Dinge. Gleichzeitig erweitere ich mein Netzwerk. Und diese neuen Beziehungen können wiederum mein Human Capital stärken, weil sie mir Zugang zu neuen Ressourcen eröffnen: zu Informationen, zu Feedback, zu anderen Arbeitsweisen, vielleicht sogar zu einem anderen Mindset. Okay, das war jetzt mehr als ein Satz. (lacht)
2. Aus Unternehmenssicht klingt das erst mal riskant: Ich lasse gute Leute in andere Bereiche oder sogar andere Unternehmen ziehen. Verliere ich sie da nicht?
Genau das wirkt auf den ersten Blick widersprüchlich, vor allem bei unternehmensübergreifender Talent Mobility. Ich lasse jemanden in eine andere Abteilung oder eine andere Organisation gehen und kann die Person dadurch stärker binden, weil ich ihr die Möglichkeit gebe, sich zu entwickeln und etwas anderes zu sehen. Heute ist es für viele Menschen wichtig, die eigene Employability im Blick zu haben und sich stetig weiterzuentwickeln, weil die Welt so dynamisch geworden ist. Wenn eine Organisation da neue Perspektiven aufzeigen kann, kann sie auch Talente binden. Der erste Impuls ist natürlich: Wenn ich jemanden gehen lasse, verliere ich ihn. Was wir häufig sehen, ist aber genau das Gegenteil.
“Der erste Impuls ist natürlich: Wenn ich jemanden gehen lasse, verliere ich ihn.”
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3. Fachkräftemangel, schwierige Nachbesetzungen, offene Nachfolgefragen: Ist Talent Mobility gerade eines der ganz großen Themen oder eines unter vielen?
Ich finde, es könnte bedeutsamer sein, als es in Forschung und Praxis heute behandelt wird. Wir bewegen uns in wirklich dynamischen, komplexen und zunehmend unsicheren Umwelten: Digitalisierung und KI, internationale Konflikte mit ihren Folgen für Märkte und Rohstoffpreise, neue Kundenanforderungen.
“Überall geht es um Future Skills, und Talent Mobility ist ein grandioser Ansatz, um genau die zu fördern.”
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Viele Organisationen sind gefordert agiler zu reagieren, gleichzeitig ist es wichtig, dass Mitarbeitende sich kontinuierlich weiterentwickeln. Überall geht es um Future Skills, und Talent Mobility ist ein grandioser Ansatz, um genau die zu fördern. Wer in einen neuen Kontext kommt, muss sich zunächst orientieren. Wie tickt es hier? Wie ist die Kultur? Welche Prozesse gibt es? Da lernt man sich anzupassen, Probleme schnell anzugehen, zu reflektieren und Dinge kritisch zu beleuchten. Und weil es in vielen Bereichen so schwierig ist, Talente von außen zu gewinnen, wäre es fahrlässig, die Potenziale zu übersehen, die in der eigenen Organisation bereits vorhanden sind.
“Weil es in vielen Bereichen so schwierig ist, Talente von außen zu gewinnen, wäre es fahrlässig, die Potenziale zu übersehen, die in der eigenen Organisation bereits vorhanden sind.”
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4. Du forschst breiter zu Talent Management. Was hat dich an Talent Mobility persönlich gepackt?
Das hat viel mit meinem Hintergrund zu tun. Ich habe ursprünglich Wirtschaftspädagogik studiert und mich damit beschäftigt, wie Menschen in Organisationen lernen und sich entwickeln. Ganz wesentlich ist dabei handlungsorientiertes Lernen, also Lernen an realen Aufgaben, Projekten und Problemen. Genau das kann Talent Mobility ermöglichen. Wenn ich in einen neuen Bereich komme, muss ich mich reinfuchsen, mir Hilfe holen und mich vernetzen. Dabei kann ich sehr viel lernen, ohne die klassischen Trainings und Programme, die ja oft relativ starr sind. Aus Sicht der Organisationsentwicklung finde ich außerdem spannend, dass es nicht nur um die einzelne Person geht. Wenn sie ihr Wissen danach teilt, kann daraus organisationales Lernen werden. Das merke ich übrigens auch in meiner Lehre: Ich liebe es, Gäste einzuladen, die echte Probleme mitbringen. Daran arbeiten die Studierenden und finden Lösungen, die auch den Unternehmen weiterhelfen. Genau dieses Lernen an realen Herausforderungen fasziniert mich auch an Talent Mobility.
5. Hast du ein konkretes Beispiel aus deiner Forschung, bei dem Talent Mobility einen echten Unterschied gemacht hat?
Letztes Jahr habe ich mit zwei Kolleginnen ein Paper zu Talent Sharing veröffentlicht. Die Initiative ging von meiner Kollegin aus; ich bin später in das Projekt eingestiegen und freue mich sehr, dass ich daran mitarbeiten konnte. Talent Sharing ist eine spezifische Form von Talent Mobility zwischen Organisationen: Talente werden für einen festgelegten Zeitraum in ein anderes Unternehmen entsendet, arbeiten dort in Projekten mit und teilen nach ihrer Rückkehr ihr Wissen.
“Talent Sharing ist eine spezifische Form von Talent Mobility zwischen Organisationen: Talente werden für einen festgelegten Zeitraum in ein anderes Unternehmen entsendet, arbeiten dort in Projekten mit und teilen nach ihrer Rückkehr ihr Wissen.”
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In den von uns untersuchten Programmen dauerte dieser Austausch zwischen einer Woche und drei Monaten. Wir haben 21 Interviews geführt, mit Talenten, mit den Verantwortlichen der Programme und mit Mentor:innen. Da kamen zum Beispiel Leute aus Konzernen in kleinere, agilere Unternehmen und haben erlebt, wie dort mit Problemen umgegangen wird, wie Prozesse definiert werden und wie Führung stattfindet. Zurück im eigenen Haus haben sie dann Impulse für agile Methoden oder neue Führungsansätze eingebracht und diese zum Teil auch umgesetzt. Das war wirklich schön zu sehen.
6. Was muss in einer Organisation vorhanden sein, damit interne Mobilität tatsächlich funktioniert und nicht nur auf dem Papier existiert?
Mit Best Practices tue ich mich im Talent Management immer ein bisschen schwer. Studien zeigen immer wieder, auch meine eigenen, dass Talent Management stark kontextabhängig ist. Das fängt schon bei der Frage an, wer überhaupt ein Talent ist.
“Talent Management ist stark kontextabhängig. Das fängt schon bei der Frage an, wer überhaupt ein Talent ist.”
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Der erste Punkt ist also: Es muss zum Kontext passen. Wie groß und wie reif ist die Organisation, welche Kultur, welche Strukturen hat sie? Zweitens die Unterstützung der Führungskräfte. Für sie darf es sich nicht anfühlen, als verlören sie ein Talent, sondern als schafften sie Mehrwert für die Organisation. Drittens braucht es Transfermechanismen: Wenn das Talent aus einer Mobilitätserfahrung oder einer neuen Rolle heraus neues Wissen und neue Perspektiven gewonnen hat, braucht es zum Beispiel Workshops, damit das neue Wissen wirklich in die Organisation getragen wird. Und viertens, das hat unsere Forschung ganz stark gezeigt: das Social Capital aktiv stärken, etwa durch Buddy-Programme oder Events, bei denen unterschiedliche Menschen zusammenkommen.
7. Und zum Schluss persönlich: Was hast du selbst über Talententwicklung gelernt, das man in keinem Lehrbuch findet?
Dass Lernen nicht vollständig planbar und linear verläuft. Genauso wenig wie unsere Lebensläufe. Und dass es am Ende ganz wesentlich auf das Talent selbst ankommt, aber auch auf ein Umfeld, das Entwicklung ermöglicht. Es braucht Offenheit und die Bereitschaft, sich auf etwas Neues einzulassen.
“Wir brauchen Menschen, die neugierig sind, die da reingehen und verstehen wollen, wie etwas in einem anderen Kontext funktioniert.”
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Wir brauchen Menschen, die neugierig sind, die da reingehen und verstehen wollen, wie etwas in einem anderen Kontext funktioniert. Was kann ich für mich mitnehmen, was für die Organisation? Diese Offenheit, diese Neugier, das ist aus meiner Sicht das Entscheidende. Ob das in keinem Lehrbuch steht? Vielleicht doch. (lacht)
Elias: Dann steht es wohl irgendwo in der Einleitung. (lacht)
Das Interview führte Dr. Elias Güthlein.
