7 Fragen in 7 Minuten #26 – Gibt es bald keine Stellenausschreibungen mehr?
Melanie Schmidt, People Analytics & Compensation und Dr. Mike Galicija, Bereichsleitung People & Organization bei enercity
Dr. Mike Galicija und Melanie Schmidt arbeiten bei enercity, dem in Hannover ansässigen Energieunternehmen mit rund 3.700 Mitarbeitenden. Gemeinsam treiben sie das Skill-Management-Programm des Unternehmens voran – er mit strategischem Weitblick aus der Führungsebene, sie mit operativem Pragmatismus aus dem HR-Bereich. Ein Gespräch über Datenbasen, Kuchen um 6:30 Uhr morgens und die Illusion, Skill Management irgendwann „fertig" zu haben.
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1. Skill Management wird oft versprochen und selten geliefert. Was macht ihr bei enercity anders?
Mike: Bei uns gibt es einen etablierten Strategie-Review-Prozess: alle zwei Jahre fragen wir uns ernsthaft: Haben unsere Annahmen noch Bestand? Sind wir tatsächlich in die Umsetzung gekommen? 2023 haben wir dabei eine entscheidende Perspektivverschiebung ins Management eingebracht: Nicht länger stehen formale Qualifikationen im Vordergrund, sondern echte Skills und Kompetenzen, wie Kommunikationsfähigkeit, die Bereitschaft zur Zusammenarbeit, Lernfähigkeit usw. Diese neue Sichtweise hat uns intern eine ganz andere Legitimität verschafft. Plötzlich war klar, wie Personalarbeit strategischen Impact erzeugen kann.
“Nicht länger stehen formale Qualifikationen im Vordergrund, sondern echte Skills und Kompetenzen (...).”
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Melanie: Wir sind vor rund zwei Jahren mit einem externen Partner eingestiegen. Wir haben bewusst den Außenblick gesucht, damit wir uns nicht im eigenen „Betriebsblind“ verlieren. Dann folgte eine Jobarchitektur-Analyse. Was wir feststellten: Unsere Profile waren zu übergreifend, zu unscharf. Also haben wir granularere Jobprofile entwickelt und die Soll-Seite sauber definiert und uns gefragt: Welche Skills werden für die Position benötigt? Und dann kam die entscheidende Frage: Wie holen wir die Mitarbeitenden ab? Wir haben mit dem Betriebsrat Freiwilligkeit als Grundprinzip zur Erfassung im System vereinbart. Für den Piloten mit 400 Monteuren war ich persönlich knapp 40 Mal vor Ort – zum Teil um 6:30 Uhr morgens. Ich war präsent, habe erklärt, habe zugehört. Ich habe sogar Kuchen gebacken (lacht).
“Wir haben erstmals eine echte Datenbasis. Vorher existierten Informationen über Skills vor allem in den Köpfen der Führungskräfte – nirgendwo sonst. Das ist jetzt anders.”
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Mike: Für mich hast du noch keinen Kuchen gebacken. Aber ja: Diese Form des Engagements hat definitiv einen Unterschied gemacht.
2. Wo funktioniert euer Skill-Ansatz schon richtig gut – und wo kämpft ihr noch?
Melanie: Was heute deutlich besser ist: Wir haben erstmals eine echte Datenbasis. Vorher existierten Informationen über Skills vor allem in den Köpfen der Führungskräfte – nirgendwo sonst. Das ist jetzt anders. In den pilotierten Fachbereichen ist das Wissen im System. Was noch besser laufen könnte: die Geschwindigkeit der Skalierung. Unser Wunsch wäre, enercity komplett abzudecken, aber das ist eine echte Herausforderung, die wir nicht unterschätzen dürfen.
Mike: Was mir wichtig ist: Wir haben nicht nur ein Tool eingeführt, wir haben einen integrierten Ansatz entwickelt – vom System bis in die Pilotierung. Und wir haben etwas geschafft, das viele unterschätzen: ein gemeinsames Verständnis. Was ist eigentlich ein Skill? Was ist eine Kompetenz? Das klingt trivial, ist aber fundamental. Ich würde sagen: 70 Prozent sind Vorarbeit. Jetzt braucht es Speed in der Skalierung.
“Wir haben etwas geschafft, das viele unterschätzen: ein gemeinsames Verständnis. Was ist eigentlich ein Skill? Was ist eine Kompetenz?”
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3. Viele HR-Teams ertrinken in Skill-Daten, die niemand nutzt. Was war der entscheidende Schritt, aus einer Datenbasis ein echtes Steuerungsinstrument zu machen?
Melanie: Das klassische Problem: Man beginnt, endlos viele Soll-Skills zu erfassen, und verliert sich im Kleinteiligen. Unser Gegenmittel war Fokus – zehn bis fünfzehn Skills pro Jobprofil. Klingt simpel, erfordert aber echte Entscheidungen. Gleichzeitig gleichen wir kontinuierlich ab: Welche Skills brauchen wir? Welche haben unsere Mitarbeitenden bereits? Dieser Abgleich schafft erst den Hebel, denn ohne ihn ist das schönste Skill-Framework nur eine Datensammlung.
“Man beginnt, endlos viele Soll-Skills zu erfassen, und verliert sich im Kleinteiligen. Unser Gegenmittel war Fokus – zehn bis fünfzehn Skills pro Jobprofil.”
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Mike: Workday war für uns ein echter Gamechanger. Nicht weil es ein bekanntes Tool ist, sondern weil es von Grund auf skill-orientiert gebaut ist. Das bedeutet: Fachbereiche sehen den Impact ihrer eigenen Arbeit. Die Dashboard-Funktion zeigt ihnen, wo Skill Gaps bestehen, welche Skills bereits vorhanden sind und wo Entwicklungspotenzial liegt. Wenn Führungskräfte ihre eigenen Daten verstehen und damit arbeiten können, entsteht ein ganz anderes Engagement.#
“Die Dashboard-Funktion zeigt ihnen, wo Skill Gaps bestehen, welche Skills bereits vorhanden sind und wo Entwicklungspotenzial liegt.”
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4. „Die Stelle stirbt." Glaubt ihr das wirklich – und was müsste sich sofort ändern?
Mike: Ich sehe hier mehrere Ebenen: Unternehmen brauchen Ordnungsprinzipien. Die Stelle ist als solche traditionell so tief verankert, dass sie nicht von heute auf morgen verschwindet. Aber: Die Definition verändert sich. Die Frage lautet immer weniger „Welche Stellen brauchen wir?", sondern: „Welche Skill-Sets sind für uns zukunftsweisend?" Flankiert durch Digitalisierung und KI werden viele klassische Stellenprofile an Relevanz verlieren. Was dafür gewinnt ist zum Beispiel: Lernfähigkeit als zentrale Kompetenz.
“Die Stelle ist als solche traditionell so tief verankert, dass sie nicht von heute auf morgen verschwindet. Aber: Die Definition verändert sich.”
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5. Was ist die größte Selbsttäuschung, die ihr in HR-Abteilungen beim Thema Skill Management beobachtet?
Mike: Wir dürfen uns nicht der Illusion hingeben, dass Skill Management ein abschließbares Projekt ist. Transformation ist keine Ausnahme mehr, sie wird zur Selbstverständlichkeit. Die Annahmen, die wir heute treffen, werden morgen schon nicht mehr dieselben sein. Dazu kommt: Wie alle Instrumente lebt auch dieses von Disziplin und konsequenter Anwendung. Leadership muss befähigt werden, wirklich damit zu arbeiten. Andernfalls bleibt es beim guten Willen. KI könnte hier künftig helfen. Und schließlich: Viele Organisationen wissen schlicht nicht genau, welche Skills sie eigentlich brauchen. Dafür braucht es manchmal auch externe Partner.
“Wir dürfen uns nicht der Illusion hingeben, dass Skill Management ein abschließbares Projekt ist. Transformation ist keine Ausnahme mehr, sie wird zur Selbstverständlichkeit.”
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Melanie: Fachbereiche denken manchmal: „Wir geben das an HR ab, und die kümmern sich." Aber das funktioniert so nicht. Skill Management ist kein Dienstleistungsauftrag. Das muss Hand in Hand gehen und HR muss entsprechend in Erscheinung treten und klar kommunizieren: Die Fachbereiche müssen die Daten nicht nur liefern, sie müssen damit arbeiten.
“Fachbereiche denken manchmal: „Wir geben das an HR ab, und die kümmern sich." Aber das funktioniert so nicht. Skill Management ist kein Dienstleistungsauftrag.”
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Mike: Genau. Nur weil ihr uns Daten übergebt, löst das kein Talent-Problem. Das verwechseln viele.
6. Gab es in eurer eigenen Laufbahn einen Moment, in dem ein bestimmter Skill zum Wendepunkt wurde?
Mike: Für mich war es der Perspektivwechsel durch Design Thinking. Irgendwann – und das war wirklich so ein „Oops a Daisy"-Moment – wurde mir klar: Frag einfach die Betroffenen, was sie wirklich brauchen. Klingt banal, ist aber ein radikaler Mindset-Shift. Das eigene Denken nicht als Maßstab zu nehmen, sondern beide Seiten in eine gemeinsame Lösung einzubeziehen. Das hat meine Art zu arbeiten grundlegend verändert.
Melanie: Bei mir war es der Schritt raus aus dem Excel-Universum. Ich habe früher fast nur Controlling gemacht, saß hinter Tabellen und Analysen. Irgendwann bin ich mehr in die Kommunikation gegangen, stärker ins Projektmanagement. Das hat mich als Person verändert und mir gezeigt, dass ich durch die Arbeit nach außen viel mehr bewirken kann.
7. Gibt es einen Skill, bei dem ihr über den anderen sagt: „Das kann er/sie großartig" – der Skill hat aber auch eine Kehrweite?
Melanie: Mikes Superpower ist die strategische Voraussicht. Er denkt immer fünf Schritte voraus. Die Herausforderung dabei ist, dass du nicht immer alles offen kommunizieren kannst, weil noch nicht alles offiziell ist und der entsprechende Rahmen fehlt.
Mike: Bei Melanie ist es ihre Fähigkeit, unterschiedlichste Menschen zusammenzubringen; ihr Netzwerk, ihre Wirkung auf andere, ihre Perspektive von außen. Das ist ein echtes Asset. Und gleichzeitig kostet es enorm viel Energie, dieses Netzwerk am Leben zu halten und so viele verschiedene Typen an einen Tisch zu bringen. Das fasziniert mich und ich habe großen Respekt davor.
Das Interview führte Dr. Elias Güthlein
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