7 Fragen in 7 Minuten #28 – Skills statt Lebensläufe
Susann Klebig-Noesch, Recruiting Strategy Lead bei der Techniker Krankenkasse
Die Techniker Krankenkasse ist mit über 12 Millionen Versicherten die größte gesetzliche Krankenkasse Deutschlands, mehr als 15.000 Menschen arbeiten hier. Susann Klebig-Noesch verantwortet als Recruiting Strategy Lead die Frage, wie das Unternehmen auch in zehn Jahren noch die passenden Menschen findet. Im Gespräch erzählt sie, wo ihr Pilot zu Skill-based Hiring heute wirklich steht und wie sie den Bewerbungsprozess von morgen sieht.
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1. Ihr startet Skill-based Hiring als Pilot, nicht als großen Rollout. Was war der Moment, an dem euch klar wurde: So wie bisher einstellen geht nicht mehr?
Ehrlich gesagt war genau das gar nicht unsere Herausforderung (lacht). Wir haben ein extrem starkes Employer Brand und wirklich viele Bewerbende, das geht uns wie vielen anderen Unternehmen auch. Unser Thema war ein anderes: Wir wollten uns zukunftsorientiert mit Skills beschäftigen. Wir wollten uns stärker mit der Frage beschäftigen, was Menschen eigentlich mitbringen müssen, um bei uns erfolgreich zu sein – heute und vor allem morgen.
“Was müssen Menschen eigentlich mitbringen, um bei uns erfolgreich zu sein – heute und vor allem morgen?”
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Über Skills können wir uns breiter aufstellen als über reine Kompetenzen, klassische Qualifikationen, Abschlüsse oder bisherige Karrierewege, gerade wenn es um Themen wie zum Beispiel den Quereinstieg geht. Für uns war das weniger ein Notfall als eine Weichenstellung für die Zukunft.
2. „Skills statt Lebensläufe" ist zurzeit das Buzzword der Stunde. Was war euer größtes Learning?
Wichtig ist mir zu betonen: Wir sind im Piloten, wir sind noch nicht fertig. Und vielleicht ist genau das schon ein Learning: Skill-based Hiring beginnt nicht damit, in einer Stellenanzeige einfach Qualifikationen durch Skills zu ersetzen.
Unser größtes Learning steckt schon in der Ausgangsfrage: Wo liegt eigentlich der Unterschied zwischen Skills und Kompetenzen, und welche Skills brauchen wir künftig überhaupt? Wir sind im Recruiting bisher noch oftmals in traditionellen Strukturen verhaftet, nach dem Motto: Wir schauen, was wir bisher gebraucht haben, und schreiben entsprechend aus. Dabei leiten wir aus der Vergangenheit ab, was wir für die Zukunft brauchen. Der Skill-Ansatz eröffnet völlig neue Facetten des Arbeitsmarktes.
“Skill-based Hiring beginnt nicht damit, in einer Stellenanzeige einfach Qualifikationen durch Skills zu ersetzen.”
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Dafür müssen wir jetzt den Weg bereiten. Und dann kommen die eigentlich spannenden Fragen: Wer ist überhaupt verantwortlich dafür, die Skills von morgen zu bestimmen? Wie bekomme ich eine Recruiterin dazu, einen Lebenslauf nicht nur zu lesen, sondern ihn auf Skills hin zu interpretieren? Also nicht nur auf Stationen, Abschlüsse und Jobtitel zu schauen, sondern zu erkennen: Welche Skills stecken dahinter und welche davon sind auf einen anderen Kontext übertragbar?
3. Wie beeinflusst KI den Hiring-Prozess, jetzt und in Zukunft?
KI wird gerade an zwei Enden eingesetzt. Auf Bewerberseite, um Lebensläufe zu optimieren oder gleich komplett zu schreiben. Und auf Unternehmensseite, um Stellenanzeigen zu optimieren oder Bewerbungen zu strukturieren und Auswahlprozesse zu unterstützen. In Deutschland sind wir da noch nicht so weit, und wir selbst setzen KI aktuell nicht für automatisierte Auswahlentscheidungen ein. In ein paar Jahren könnte das anders aussehen.
“Wenn Lebensläufe KI-generiert sind, sind sie letztlich alle sehr ähnlich.”
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Eine Problematik erkennen wir dabei schon jetzt: Wenn Lebensläufe KI-generiert sind, sind sie letztlich alle sehr ähnlich. Damit fallen sprachliche Merkmale zum Beispiel als Unterscheidung weg. Bedeutet: Wir brauchen einen anderen Weg, um Vergleichbarkeit herzustellen. Wenn Bewerbungsunterlagen immer professioneller und ähnlicher werden, müssen wir uns stärker fragen: Wie erkennen wir die relevanten Skills und tatsächliche Eignung?
Wir schauen uns gerade an, Auswahlfragen vorzuschalten, um den Funnel kleiner und besser zu sortieren. Denn die Differenzierung allein über die Bewerbungsunterlagen wird schwieriger. Da kommen dann Screening Calls oder perspektivisch auch KI-gestützte Interviews ins Spiel. Stand jetzt sind wir noch nicht so weit. Aber wir überlegen natürlich schon heute, wo die Reise hingeht und wie Auswahl morgen funktionieren kann.
4. Recruiting, Skill Management, Fachbereiche: drei Welten, die selten dieselbe Sprache sprechen. Wie einigt ihr euch da überhaupt auf eine gemeinsame Definition von „Kompetenzanforderungen"?
Ehrlich gesagt glaube ich, dass die Lösung weniger darin liegt, eine perfekte unternehmensweite Definition zu formulieren, sondern vielmehr in einem wirklich guten Anforderungsmanagement. Wenn alle Entscheider*innen mit am Tisch sitzen, kann man einen echten Erwartungsabgleich machen. Was braucht es für diese konkrete Aufgabe wirklich – und in welcher Ausprägung?
Als Orientierung schwebt mir dabei eine Art Skill-Klaviatur vor: Welche Skills brauche ich in welcher Ausprägung, um eine Aufgabe zu erfüllen? Nicht jeder Skill muss bei jeder Stelle maximal ausgeprägt sein. Entscheidend ist die richtige Kombination. Wichtig ist, dass die Klaviatur anpassungsfähig bleibt und individuell gedacht wird. Das Falscheste wäre, wenn eine Person das starr nach Schema F macht oder allein festlegt.
“„Nicht jeder Skill muss bei jeder Stelle maximal ausgeprägt sein. Entscheidend ist die richtige Kombination.“”
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Im Piloten machen wir da die ersten Gehversuche: In einem Bereich verlieren wir demografisch besonders viele Mitarbeitende. Meine Frage an das Team war: Wisst ihr eigentlich, welche Skills ihr künftig braucht? Und da reichte mir die Antwort nicht, dass man die Skills braucht, die man schon immer gebraucht hat.
Also haben wir in Workshops erst einmal identifiziert, welche Skills es zukünftig wirklich braucht. Daraus ist eine Skill-Matrix gewachsen. Spannend war: Erstmal wollten alle jeden Skill in maximaler Ausprägung. Und genau da beginnt die eigentliche Arbeit: priorisieren und differenzieren.
“Am Ende geht es genau darum, das Mindset in Bezug auf Stellenausschreibungen und Auswahl zu verändern (...).”
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Da haben wir dann unterstützt und die Skills so in eine Stellenausschreibung übersetzt, dass sie unsere heutigen und künftigen Anforderungen trifft und sich Bewerbende trotzdem gut einordnen können, ohne dass wir uns den KandidatInnenmarkt durch unnötig hohe Anforderungen selbst kleiner machen.
Am Ende geht es genau darum, das Mindset in Bezug auf Stellenausschreibungen und Auswahl zu verändern und im Piloten zu sehen, ob wir das aufs ganze Unternehmen ausrollen können.
5. Erlaub mir eine ketzerische Zwischenfrage: Ist Skill-based Hiring wirklich neu, oder macht ihr im Kern, was gute Recruiter immer gemacht haben, unter neuem Label?
(lacht) Ja und nein. Gute Recruiter*innen haben natürlich schon immer versucht, hinter einen Lebenslauf zu schauen. Neu ist für mich deshalb weniger die Grundidee als die Konsequenz, mit der wir sie in die Auswahlpraxis übersetzen.
Ich will gar nicht behaupten, dass wir davon vorher nichts gemacht haben. Aber neu ist, dass sich die Auswahlpraxis insgesamt verändert. Wenn wir Skill-based Hiring ernst meinen, verändern wir nicht nur die Stellenanzeige. Wir verändern Anforderungsmanagement, Screening, Interviews und letztlich auch unsere Entscheidungskriterien.
Es geht nicht darum, den Lebenslauf komplett hinter sich zu lassen, dahin kommen wir vielleicht irgendwann. Wir sind ja alle anders sozialisiert. Viele Recruiter*innen haben schlicht wenig Übung darin, Skills aus einem Lebenslauf herauszulesen. Und genau diese Übersetzung funktioniert beim Quereinstieg heute oft nicht.
“Wenn wir stärker danach fragen, was jemand tatsächlich kann und welche Skills übertragbar sind, öffnen wir den Zugang für Menschen, die wir bisher möglicherweise gar nicht gesehen hätten.”
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Auch beim Thema Diversity kann sich noch richtig viel bewegen. Alle, die nicht klassisch in ein Stellenprofil passen, wollen wir über diesen Ansatz irgendwann gewinnen können. Denn wenn wir stärker danach fragen, was jemand tatsächlich kann und welche Skills übertragbar sind, öffnen wir den Zugang für Menschen, die wir bisher möglicherweise gar nicht gesehen hätten.
können.
6. Kennst du Beispiele von Kandidat*innen, die auf dem Papier durchgefallen wären und dir bewiesen haben, dass Lebensläufe manchmal nichtssagend sind?
Da gibt es viele. Ein Beispiel, das ich von einer Fachexpertin gehört habe, trifft es ganz gut: Eine Person mit Autismus hat sich in einer Bäckerei beworben, um belegte Brötchen vorzubereiten. Sie hatte studiert und war auf dem Papier völlig überqualifiziert. Aber für diese Person passte die Aufgabe hervorragend, gerade weil ihr die klaren, wiederkehrenden Abläufe sehr entsprachen. Ein klassischer Recruiter hätte sie möglicherweise nie eingestellt, dabei wäre sie der perfekte Match.
Ähnlich ist es mit schlechten Schulnoten: In den meisten Fällen sagen die überhaupt nichts aus. Genauso verhält es sich mit Menschen, die „nur” eine Ausbildung gemacht haben oder keinen geradlinigen Lebenslauf haben. Die werden normalerweise aussortiert, und dabei geht so viel verloren.
“Manche unserer stärksten Fähigkeiten entstehen an Stellen, nach denen im klassischen Lebenslauf niemand fragt.”
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Wir benutzen solche Informationen schnell als Stellvertreter für Eignung. Skill-based Hiring stellt eine andere Frage: Was kann dieser Mensch tatsächlich, und passt das zu dem, was wir für die Aufgabe brauchen?
7. Welchen Skill könnte man aus deinem Lebenslauf nicht ablesen und ist doch dein größter?
Meine körperliche Einschränkung, die ich seit Geburt habe. Aus meiner Sicht erwächst aus jeder Einschränkung immer auch ein Skill! (lacht)
Bei mir ist das wahrscheinlich eine ziemlich ausgeprägte Lösungsorientierung. Ich habe früh gelernt: Wenn ein Weg nicht funktioniert, brauche ich einen anderen. Und genau das ist das Spannende an Skills: Manche unserer stärksten Fähigkeiten entstehen an Stellen, nach denen im klassischen Lebenslauf niemand fragt.
