„In Krisen gilt: Safety first!“
Valeria Gargiulo, Chief People & Sustainability Officer und Arbeitsdirektorin der Kion Group, zur Reaktion von HR auf Krisen wie die in Nahost
Die Kion Group AG ist als Anbieter von Intralogistik 4.0 und als globaler Player mit weltweiten Produktions‑, Vertriebs- und Servicestandorten gleich doppelt von Lieferkettenunterbrechungen betroffen. Valeria Gargiulo, im Konzernvorstand verantwortlich für Personal und Nachhaltigkeit, erläutert, wie das Unternehmen mit weltweiten Krisen umgeht, seine HR Business Partner für globale HR-Themen in die Verantwortung nimmt und – trotz nachlassendem politischem Fokus auf das Thema – Nachhaltigkeit intern vorantreibt.
Valeria Gargiulo ist seit 2023 Chief People & Sustainability Officer (CPSO) und Arbeitsdirektorin der Kion Group AG. Gargiulo hat nach dem Studium der Rechtswissenschaften in Buenos Aires den MBA absolviert. Seit 1992 war sie in unterschiedlichen Rollen und führenden Funktionen in der Mercedes-Benz Group (vormals Daimler AG) und der Daimler Truck AG tätig. Von 2018 bis 2023 war Gargiulo bei der ehemaligen Daimler AG und bei Daimler Truck Vice President People & Organisational Development.
Die Welt in Bewegung halten
Die Kion Group AG ist einer der weltweit führenden Anbieter für Supply-Chain-Lösungen. Das Leistungsspektrum umfasst Flurförderzeuge, integrierte Automatisierungstechnologien, KI-basierte Lösungen und Software sowie alle damit verbundenen Dienstleistungen. Das im M‑DAX gelistete Unternehmen beschäftigt weltweit knapp 42 000 Mitarbeitende, produziert an 30 Standorten und verfügt über mehr als 2000 Vertriebs- und Servicestandorte in über 100 Ländern. Kion umfasst in seinen Segmenten Industrial Trucks & Services (ITS) und Intelligent Automation Solutions (IAS) die Marken Linde Material Handling, Still, Dematic, Baoli, Fenwick und OM. Kion hat sich zum Ziel gesetzt, bis 2050 klimaneutral zu werden und treibt die Nachhaltigkeit globaler Lieferketten durch elektrische Flurförderzeuge und Automatisierungslösungen voran.
Frau Gargiulo, durch den Iran-Krieg sind erneut Lieferketten unterbrochen worden. Welche Folgen haben solche Lieferkettenkrisen für Ihr Unternehmen, und was bedeuten sie für Ihre HR-Arbeit?
Valeria Gargiulo Wir erleben zum wiederholten Mal, wie sich die uns vertraute Weltordnung verändert. In solchen Situationen sind wir als globaler Player extrem gefordert. Aber wir haben aus den vergangenen Krisen gelernt und unsere Lieferketten diversifiziert: Wir produzieren sowohl „lokal für lokal“ in den Regionen, in denen wir tätig sind, als auch „lokal für global“ für einen weltweiten Vertrieb. Dadurch sind wir deutlich weniger abhängig von einzelnen Regionen, Ländern oder Lieferanten. Wir haben auch unsere Produktionsprozesse flexibilisiert, um im Notfall die Produktion von Komponenten oder Teilen ersetzen zu können.
“In Krisen gilt bei uns: Safety first! Dann muss HR erstens die volle Transparenz haben und wissen, wo sich unsere Mitarbeitenden befinden.”
-
Was bedeuten die Krisen für die Personalfunktion? Es liegt in der Natur unseres Geschäfts, dass ein erheblicher Anteil unserer Belegschaft direkt beim Kunden arbeitet, beispielsweise in großen Projekten der Lagerautomatisierung, die sich über mehrere Jahre erstrecken. Aber auch in unserem Segment Industrial Trucks & Services ist das Vertriebs- und Servicegeschäft vor Ort für unsere Kunden elementar wichtig. In Krisen gilt bei uns: Safety first! Dann muss HR erstens die volle Transparenz haben und wissen, wo sich unsere Mitarbeitenden befinden. Zweitens müssen wir Vorsorgemaßnahmen treffen, also Dienstreisen sehr genau steuern und verhindern, dass Mitarbeitende sich in kritischen Gebieten befinden.
Im Extremfall kann das die Evakuierung von Personen bedeuten. Wir mussten das aktuell anlässlich des militärischen Konflikts in Nahost tun. Genauso tragen wir Verantwortung für unsere Mitarbeitenden in Büros und Produktionsstandorten, an denen sich Risikosituationen etwa durch die Entscheidung, nicht vor Ort sein zu müssen, reduzieren lassen.
Ihre HR-Arbeit steht im Zeichen der „Playing to Win“-Strategie von Kion. Was heißt, HR sei „Co-Designer und Enabler“ dieser Strategie?
Gargiulo Bei uns ist der HR- und Sustainability-Bereich im Vorstand angesiedelt. Damit trage ich mit die Verantwortung dafür, die Strategie und Zukunft dieses Konzerns mitzugestalten. Wir haben als HR insbesondere den Prozess zur Strategieentwicklung federführend gestaltet. Das heißt, wir haben den Austausch, Workshops und Aktivitäten so organisiert, dass wir tief in die Organisation eindringen, um unsere Vision, unsere Strategie und konkrete Initiativen auszuarbeiten.
Das Besondere ist, dass wir dabei nicht nur auf Businessthemen eingegangen sind. Wir haben die Frage, mit welchen Verhalten und Kompetenzen wir wie in diesem Konzern zusammenarbeiten wollen, um am Markt „das Spiel zu gewinnen“, zunächst gemeinsam mit meinen Kollegen im Vorstand adressiert und dann im gesamten Konzern. Gemeinsam mit dem Business zu diesen Erkenntnissen zu kommen, ist Teil der strategischen Enabler-Rolle von HR. Für die HR-Funktion ist es essenziell, zu verstehen, was das Business heute und in Zukunft braucht. Daraus ergeben sich Möglichkeiten, bei denen HR dann eine entscheidende Rolle spielt: Sollen wir vorhandene Kompetenzen weiterentwickeln oder vom Markt rekrutieren? Dies gilt insbesondere, wenn es um Innovationen, technologischen Vorsprung, Digitalisierung und KI geht.
“Für die HR-Funktion ist es essenziell, zu verstehen, was das Business heute und in Zukunft braucht. Daraus ergeben sich Möglichkeiten, bei denen HR dann eine entscheidende Rolle spielt”
-
Abschied von der HR-Kaminkarriere
Was versetzt HR in die Lage, diesen Prozess auf Augenhöhe mitzugestalten?
Gargiulo Um als HR nicht hinterherzulaufen, sondern Unternehmensthemen wirklich mitgestalten zu können, kommt es auf die Breite des Profils der handelnden HR-Mitarbeitenden an. Natürlich ist es wichtig, Spezialisten in den „reinen“ HR-Disziplinen in den Teams zu haben. Ein Unternehmen als HR zu führen und mitzugestalten, erfordert jedoch, dessen unterschiedliche Dimensionen zu verstehen und sie idealerweise in früheren Rollen auch selbst erlebt zu haben. Deswegen bin ich eine große Freundin horizontaler oder diagonaler Karrieren im Unterschied zur „Kaminkarriere“.
Eine der aus der Kion-Strategie abgeleiteten HR-Initiativen ist die der strategischen und operativen Personalplanung. Wie ist eine solche mit Blick auf extrem volatile Bedingungen im Welthandel überhaupt verlässlich möglich?
Gargiulo Personalplanung ist ein entscheidender Baustein, um als HR die Rolle als strategischer Partner wahrnehmen zu können. Wir haben in den vergangenen zwei Jahren an unserem Personalplanungsprozess gearbeitet und ihn für den Planungszyklus 2026 eingeführt. Personalplanung ist in volatilen Zeiten nicht unmöglich, aber die Aufgabe muss anders gedacht werden. Eine statische, starre Planung funktioniert heute nicht mehr.
Wir sehen außerdem einen großen Mehrwert darin, einen integrierten, systemunterstützten und konzernweit harmonisierten Prozess eingeführt zu haben. Die Personalplanung erfolgt bei uns nun im Dreiklang zwischen der planenden Geschäftseinheit, dem Finanzbereich und HR. Diese drei Bereiche sitzen zusammen und betrachten die aktuellen und zu erwartenden Businessentwicklungen und finanziellen Rahmenbedingungen. Für HR ist dabei die Frage entscheidend, mit welchen Entwicklungen auf den Arbeitsmärkten in den unterschiedlichen Regionen, Ländern und auf lokaler Ebene zu rechnen ist. Um dem Thema Volatilität näherzukommen, haben wir einen rollierenden Forecast eingeführt.
“Personalplanung ist in volatilen Zeiten nicht unmöglich, aber die Aufgabe muss anders gedacht werden. Eine statische, starre Planung funktioniert heute nicht mehr.”
-
Dadurch können wir jeden Monat Planung, Entwicklung und den aktuellen Stand vergleichen. Das soll es uns ermöglichen, deutlich vorausschauender zu agieren als in der Vergangenheit. Durch die enge Verzahnung der Expertisen von Business, Finanzen und HR wird die Genauigkeit der Planungen – aktuell mit einem Einjahreshorizont – deutlich erhöht.
Bekenntnis zum Standort Deutschland
In der deutschen Industrie sind innerhalb eines Jahres über einhunderttausend Arbeitsplätze weggefallen, bei Kion waren es zwischen 2024 und 2025 in Deutschland 644. Sie investieren stark in KI, wollen nicht nur Kunden bei Automatisierung, Digitalisierung und Effizienzsteigerung unterstützen. Wie wird es bei Kion in Deutschland weitergehen?
Gargiulo Was Sie ansprechen, ist ein Effizienzprogramm in der EMEA-Region. Es ging dabei um ein Einsparziel im dreistelligen Millionenbereich in den indirekten Bereichen. Aber Sie sprechen spezifisch den Standort Deutschland an: Wir sind sehr froh darüber, dass wir das Programm gemeinsam mit unserem Sozialpartner sozialverträglich umsetzen konnten, also ohne betriebsbedingte Kündigungen und unter Wahrung des Betriebsfriedens.
Wir adressieren mit dem Effizienzprogramm den Druck, den wir insbesondere durch asiatische Wettbewerber spüren. Das erfordert, dass wir unsere Organisation neu durchdenken und uns effizienter und kostengünstiger aufstellen. Wir haben in EMEA ein komplett neues Operating Model umgesetzt und Entscheidungswege verkürzt, um unseren Kunden schneller die richtigen Lösungen und Produkte anbieten zu können. Diesen Transformationsprozess haben wir glücklicherweise sehr schnell durchlaufen. Nun können wir nach vorne schauen und in unsere Zukunft investieren.
Welche Zukunft hat der Standort Deutschland für Kion?
Gargiulo Das Effizienzprogramm ist ein Bekenntnis von Kion zum Standort Deutschland und zur Region EMEA. Den Aufwand hätten wir nicht betrieben, wenn wir für die nächsten Jahre und Jahrzehnte kein Vertrauen in den Standort und den Markt in der Region EMEA hätten. Schlagzeilen über die Deindustrialisierung in Deutschland liest man zurzeit überall, und in anderen Branchen wird auch verlagert. Aber wir werden mit unseren Marken am Standort Deutschland auch in Zukunft festhalten.
Welche Rolle wird dabei KI mit welchen Herausforderungen für HR spielen?
Gargiulo KI ist ein Gamechanger, ja. Als Teil unserer „Playing to Win“-Strategie haben wir uns jedoch für einen systematischen Ansatz entschieden: Wir wollen keine „Pilotitis“ und haben unser gesamtes Geschäft weltweit dahingehend analysiert, wo KI einen starken Impact hat. Unser Ziel ist es, KI-gestützte Use Cases oder User Journeys zu adressieren. Das gilt für all unsere Marken und Geschäftsfelder. Das wird dazu führen, dass sich berufliche Profile weiterentwickeln werden. Es wird jedoch nicht dazu führen, dass wir uns massiv von bestimmten Berufsprofilen verabschieden oder Personal abbauen. Wir werden die Weiterentwicklung der Belegschaft durch Training und Qualifizierung unterstützen.
“Unser Ziel ist es, KI-gestützte Use Cases oder User Journeys zu adressieren. (...) Das wird dazu führen, dass sich berufliche Profile weiterentwickeln werden. Es wird jedoch nicht dazu führen, dass wir uns massiv von bestimmten Berufsprofilen verabschieden oder Personal abbauen”
-
Und bei komplett neuen technologischen Themen werden wir unsere Expertise zudem durch Akquise und intelligente, smarte Partnerschaften mit Unternehmen wie Nvidia oder Siemens in den Regionen erweitern.
Wir schauen also: Welche Fähigkeiten brauchen wir, um unser Geschäft erfolgreich auszuüben? Welche haben wir schon, und welche fehlen uns noch? Entsprechend entwickeln wir Trainings- und Qualifizierungsangebote, um unsere Belegschaft dorthin zu bringen – auch mit Blick auf das von Ihnen angesprochene Thema KI. Aber es geht um viel mehr: Es geht um eine vollumfängliche Transformation unserer Gesellschaft. Die Arbeitswelt wird als Teil dieser ebenfalls revolutioniert, deswegen sehen wir HR hier nicht isoliert als eine reine Learning-Funktion. Es geht im Zuge von KI um Kommunikation, Verständnis, die Einführung neuer Technologien und darüber hinaus natürlich auch um Trainings und Qualifizierungen. Das alles funktioniert nur im Zusammenspiel aller Player und Bereiche in der Organisation.
“Beim Thema KI geht um eine vollumfängliche Transformation unserer Gesellschaft. Die Arbeitswelt wird als Teil dieser ebenfalls revolutioniert, deswegen sehen wir HR hier nicht isoliert als eine reine Learning-Funktion.”
-
Regionale HR Business Partner mit globalen Verantwortlichkeiten
Wie steuern Sie von Frankfurt aus Ihren HR-Bereich so, dass die Strategieunterstützung weltweit in den Units in HR ankommt?
Gargiulo Ich fasse mich kurz und hebe ein Thema hervor, das bei uns etwas anders ist als in anderen Unternehmen: Für uns in HR ist die Nähe zum und das Verständnis für das Business entscheidend. Wir haben in jeder Operating Unit HR-Teams, die funktional an mich berichten und dort zugleich dem Business zugeordnet sind und mitentscheiden. Speziell ist, dass wir in HR unsere globalen Centers of Expertise nicht in einer Organisationseinheit konzentriert, sondern dezentralisiert haben: Die Business Partner der Operating Units haben eine zweite Rolle und verantworten in dieser jeweils ein globales HR-Thema, zum Beispiel Learning, Reporting, Global Mobility oder Personalplanung. Somit balancieren wir die Fokussierung auf das Business mit einer globalen HR-Verantwortung aus und erhöhen den Impact von HR im Konzern.
“Für uns in HR ist die Nähe zum und das Verständnis für das Business entscheidend. (...) Durch die praktische Erfahrung, die wir als HR so im direkten Kontakt mit unseren operativen Segmenten machen, kann das besser in Balance gebracht werden.”
-
Es geht darum, als HR Business Partner in diesen Expertenrollen globale Initiativen voranzutreiben, die in der operativen Umsetzung benötigt werden und funktionieren. Durch die praktische Erfahrung, die wir als HR so im direkten Kontakt mit unseren operativen Segmenten machen, kann das besser in Balance gebracht werden.
Welche Fortschritte, um noch einmal auf das Thema KI, Automatisierung und Digitalisierung zurückzukommen, haben Sie diesbezüglich in HR erzielt?
Gargiulo Auch für den Bereich HR haben wir eine KI-Strategie entwickelt. Dabei haben wir uns gefragt, wie wir von sehr guten Use Cases zu Journeys gelangen können – nicht nur mit KI, sondern mit einer Mischung aus Automatisierung, Digitalisierung und KI. Mit HR-Journeys meine ich integrierte Abläufe, die mehr Wert liefern als punktuelle Lösungen. HR ist ein sehr dokumentenlastiger Bereich. Wir könnten beispielsweise sagen, wir generieren alle Dokumente automatisch aus unserem HCM-System heraus. Wir sind jedoch weitergegangen, und im Rahmen einer HR-Journey werden Dokumente nun dort, wo das rechtlich möglich ist, elektronisch unterschrieben und in die E‑Akte abgelegt, ohne sie ausdrucken zu müssen.
“Je mehr Technologie uns entlastet, umso mehr werden wir in HR auch über unsere Strukturen und unser Operating Model nachdenken können – und müssen.”
-
Ein anderes Beispiel sind Chatbots, die sehr wertvolle, KI-gestützte Instrumente für HR sind. Wenn ein Chatbot in eine HR-Journey integriert ist, dann liefert er auf Anfrage eine konkrete Antwort beziehungsweise Lösung. Sollte er das nicht können, generiert er automatisch ein Ticket, das im System dem Mitarbeitenden oder der Führungskraft mit dem entsprechenden Fachwissen richtig zugewiesen wird, sodass User die Fragen nicht erneut adressieren müssen. Wir haben fünf solcher Journeys in unserer HR-KI-Strategie definiert, die nun in unterschiedlichen Reifegraden in der Umsetzung sind.
Werden im HR-Bereich bei den transaktionalen Tätigkeiten signifikante Einsparungen möglich sein?
Gargiulo Neue Technologien werden uns dabei helfen, unseren Ressourceneinsatz zu optimieren. Sie werden es uns ermöglichen, uns noch mehr auf unsere strategische Partnerrolle zu konzentrieren, indem administrative Aufgaben reduziert und mehr Kapazitäten für komplexere Tätigkeiten geschaffen werden. Je mehr Technologie uns entlastet, umso mehr werden wir in HR auch über unsere Strukturen und unser Operating Model nachdenken können – und müssen. Es macht keinen Sinn, alles beim Alten zu belassen und nur neue Technologien auf bestehende Prozesse aufzusetzen.
Talente im „Kion-Universum“ fördern
In der Talentakquisition haben Sie mit „Push it forward“ jüngst die erste markenübergreifende und damit weltweite Employer-Branding-Kampagne gestartet. Wie wollen Sie zukünftig bei Talenten punkten?
Gargiulo Zum ersten Mal in unserer Geschichte haben wir eine konzernweite Employer Brand etabliert. Wir haben sie 2025 in Asien und Amerika eingeführt und sind jetzt dabei, sie auch in Europa zu launchen. Wir glauben fest daran, dass es für Talente sehr wichtig ist, zu verstehen, welche Chancen eine bestimmte Marke, Funktion oder Standort ihnen bietet. Sie wollen wissen, welche globalen Entwicklungsmöglichkeiten sie haben und wie sie einen echten Impact generieren können, wenn sie einmal einen Job hier bei Kion oder in einer der Kion-Marken übernommen haben. Uns ist es mit der Kampagne gelungen, eine sehr gute Balance zwischen Kion und der Identität der jeweiligen Marken herzustellen. Talente erkennen immer, wenn sie sich mit Kion beschäftigen, in welcher Marke sie sich gerade bewegen und was diese im „Kion-Universum“ bedeutet.
Ein weiterer wichtiger Punkt für uns war, dass in unserer Employer-Branding-Kampagne keine professionellen Models und keine Stockfotos verwendet wurden. Zu sehen sind unsere eigenen Mitarbeitenden, die sich in realistischen Arbeitssituationen befinden. Wir versprechen uns davon, echte Einblicke geben zu können, wie die verschiedensten Tätigkeiten bei Kion eine spürbare Wirkung haben. Talente suchen heutzutage nicht nur nach einem Job, sondern nach der Möglichkeit, wirklich etwas zu bewegen. Wir gestalten bei Kion den Welthandel mit, wir sind ein systemrelevantes Unternehmen. Wer bei uns arbeitet, löst tagtäglich echte Herausforderungen, die globale Lieferketten am Laufen halten. Deswegen ist es wichtig für uns, im Employer Branding diese Größe und die Vielfalt der Entwicklungsmöglichkeiten zu zeigen. Was mich persönlich sehr anspricht, ist unser Slogan „Push it forward“.Wortwörtlich bedeutet er, etwas von A nach B zu bringen, aber es geht darum, etwas voranzutreiben, etwas zu bewegen. Wir wollen zeigen, dass man bei uns auch die eigene Entwicklung voranbringen kann.
“Deswegen ist es wichtig für uns, im Employer Branding diese Größe und die Vielfalt der Entwicklungsmöglichkeiten zu zeigen. (...) Wir wollen zeigen, dass man bei uns auch die eigene Entwicklung voranbringen kann.”
-
Haben wir in Deutschland ein Produktivitätsproblem? Oder zugespitzt: Leisten Talente beziehungsweise Mitarbeitende in Deutschland weniger als anderenorts?
Gargiulo Klares Nein. Das Thema ist wirklich sehr viel komplexer. Sie haben in einem globalen Unternehmen in jeder Kultur, in jedem Land und an jedem einzelnen Standort Leute, die leistungswilliger und auch leistungsfähiger sind als andere. Es wäre nicht gerecht, alle deutschen Berufstätigen über einen Kamm zu scheren. Deutschland als Industriestandort hat ganz andere Probleme, etwa die hohen Energiekosten, und dafür gibt es verschiedene Gründe, die das Interview sprengen würden.
Da ist dann noch das Thema Bürokratie: Unsere Kunden erwarten von uns schnelle Antworten auf ihre Herausforderungen. In Deutschland sind unsere Entwicklungsprozesse sehr stark reguliert, was grundsätzlich nicht schlecht ist. Aber wenn man das mit der EMEA-Region insgesamt vergleicht, dann müssen wir schauen, wie wir in Deutschland wettbewerbsfähig bleiben. Ein Ansatz könnte sein, die Reporting-Anforderungen zu reduzieren. Ich frage mich manchmal, ob irgendeine Behörde in Deutschland überhaupt in der Lage ist, die Massen an Daten, die wir monatlich liefern, zu verarbeiten. Wir sollten uns in Deutschland auch die Arbeitszeitregelungen anschauen und mit denen in anderen Ländern vergleichen, um zu sehen, wie viel Agilität sie zulassen. Ich glaube, dass wir unseren regulatorischen Rahmen, um nicht zu sagen das regulatorische Korsett, tiefgreifend anschauen und so verändern müssen, dass Innovationen schneller umgesetzt werden können. Ein international konkurrenzfähiger Speed-to-Market ist in Deutschland aktuell kaum möglich.
Beim Thema Nachhaltigkeit nicht nachlassen
Sie sind im Vorstand bei Kion auch für das Thema Nachhaltigkeit verantwortlich. Nach einer Bertelsmann-Studie ist aktuell der Treiber für das Thema Nachhaltigkeit vor allem Employer Branding. Sie betonen in Ihrer Employer-Branding-Kampagne Nachhaltigkeit auch nicht explizit, eher den persönlichen Nutzen des Einzelnen.
Gargiulo In unserem Employer Branding sind Mitarbeitende zu sehen, die beispielsweise an Produktinnovationen arbeiten. Dabei spielt der Aspekt der Nachhaltigkeit eine wichtige Rolle – auch ohne explizit auf typische Bildmotive mit Nachhaltigkeitsbezug zurückzugreifen. In unserer Strategie ist die Nachhaltigkeit als Teil der Dimension „Innovationen“ fest verankert. Inzwischen sind 92 Prozent unserer verkauften Gabelstapler und Flurförderzeuge elektrisch betrieben, unsere Automatisierungslösungen zu hundert Prozent. Wir sind fest davon überzeugt, dass Nachhaltigkeit ein entscheidender Erfolgsfaktor in unserem Geschäft ist. Denn mit unseren Lösungen tragen wir dazu bei, dass auch unsere Kunden ihre Nachhaltigkeitsziele erreichen. Und wir sind uns sicher, dass Bewerber*innen, die Kion als potenziellen Arbeitgeber in Betracht ziehen, verstehen, dass technische Innovation und Nachhaltigkeit Hand in Hand gehen.
“Wir sind fest davon überzeugt, dass Nachhaltigkeit ein entscheidender Erfolgsfaktor in unserem Geschäft ist. Denn mit unseren Lösungen tragen wir dazu bei, dass auch unsere Kunden ihre Nachhaltigkeitsziele erreichen.”
-
Aber ja, wir sehen, dass die geopolitische Dynamik den Fokus auf das Thema Nachhaltigkeit verringert hat. Doch die Tatsache, dass Nachhaltigkeit aktuell eine geringere mediale oder politische Präsenz hat als vor einigen Jahren, ändert nichts an ihrer Dringlichkeit. Wir bleiben dran und stehen zu unseren Commitments. Nachhaltigkeit ist bei uns fest in der Vorstands- und Executive-Vergütung verankert, sowohl im Short-Term- als auch im Long-Term-Incentive. Wir haben ein Reporting-System, das global etabliert und harmonisiert ist, und wir haben ein klares Ziel vor Augen: Wir als Kion haben uns verpflichtet, bis spätestens 2050 Netto-Null-Triebhausgasemissionen entlang unserer gesamten Wertschöpfungskette zu erreichen – daran arbeiten wir weiter.
Wie schaffen Sie es als Personalchefin, sich bei den Themen Energieeffizienz, Emissionen, nachhaltige Produkte et cetera steuerungsrelevant Gehör zu verschaffen und ehrgeizige Ziele umzusetzen?
Gargiulo Die Antwort auf die Frage liegt in unserem Operating Model: Nachhaltigkeit wird bei uns nicht allein in irgendeinem zentralen Team gesteuert. Nachhaltigkeit muss dort stattfinden, wo unsere Kernprozesse sind, in der Produktion, in der Entwicklung und im Service bei unseren Kunden. Wir haben einen Sustainability Council etabliert, der regelmäßig unter meinem Vorsitz tagt. Das ist kein zentrales Team, in dem nur Mitarbeitende aus den Zentralfunktionen des Konzerns vertreten sind. Mit am Tisch sitzen die Vertreter aus allen Operating Units und Regionen. Wir gestalten gemeinsam unsere Nachhaltigkeitsstrategie und setzen diese gemeinsam um. Wir tracken die Umsetzung, und wir reporten monatlich an den Vorstand. So stellen wir sicher, dass die realen Bedürfnisse und Herausforderungen unserer Operating Units wirklich eine Stimme haben. So werden unsere Fortschritte im Bereich Nachhaltigkeit ein konzernweiter, gemeinsamer Erfolg.
Vielen Dank für das Gespräch!
Das Gespräch führten Christian Lorenz und Rainer Spies.
Zur vollständigen Ausgabe